采用整合型人才管理策略的公司往往在吸引和挽留頂尖人才這方面做得更好，與同類公司相比，它們離職率更低，敬業(yè)度更高。以下是yjbys小編整理的如何實現(xiàn)整合人才管理，和大家一起分享。

　　人才短缺是世界性的問題。調研表明，全球70%的雇主正在努力吸引具備關鍵能力的雇員，而67%的雇主在吸引頂尖雇員方面存有困難。

　　與此同時，企業(yè)也正進行著自我調整，以適應招聘和挽留雇員的新局面，比如企業(yè)開始越來越頻繁地通過網絡及社交網站等非傳統(tǒng)招聘渠道招募。而今日的勞動大軍結構也變得復雜，且雇用范圍正逐步全球化，各個企業(yè)一直在努力嘗試對其進行管理，但零散脫節(jié)的人才管理流程卻使企業(yè)的管理努力遭遇重重苦難，因為招聘、繼任規(guī)劃、績效管理、薪酬、職業(yè)發(fā)展、學習和策略性人力規(guī)劃等各個環(huán)節(jié)，通常都是由不同的團隊完成。一般情況下，這些團隊并未有效合作或協(xié)調它們各自的工作。因此，要想取得成功，關鍵在于將所有人才管理方案和影響人才管理的其他計劃整合起來，這不但能給以策略性眼光審視人力資源決策鋪平道路，而且還能為公司取得更大的財務上的成功做好準備。

　　對客戶進行的研究和積累的經驗表明：用整合的、帶有預判性的人才管理策略代替?zhèn)鹘y(tǒng)的策略，是吸引和挽留頂尖人才的關鍵。整合型人才管理模式中包含了招聘、繼任規(guī)劃、績效管理、薪酬、職業(yè)發(fā)展、學習和策略性人力規(guī)劃等，這個模式可以增強公司吸引和挽留頂尖人才的能力，它以雇主和雇員雙方的期望與需要為基礎，提供了雙向價值建議。雇主們知道員工加入和離開公司的原因，了解由雇傭人群組成的各種團體，并能夠根據(jù)每個團體的興趣、關注點和需求設計面向該團體的方案。 最后，他們還理解能促使雇員敬業(yè)的因素——即敬業(yè)度與觀點(重點和方向)的實質性結合。

　　公司如果沒有制定整合的人才管理策略，通常會遭遇很高的離職率，而離職率通常會影響到經濟效益。調研表明：一般而言，經濟效益差的企業(yè)，其掌握關鍵技術的員工的離職率為51%，高于經濟效益好的企業(yè)。

　　整合的人才管理

　　整合的人才管理模式中包含了招聘、繼任規(guī)劃、績效管理、薪酬、職業(yè)發(fā)展、學習和策略性人力規(guī)劃等，這個模式可以增強公司吸引和挽留頂尖人才的能力，能解決人力資本管理問題，同時將相同的透明度、紀律和客觀性作為其他重要經營性資產的管理內容。圖一是構成綜合性整合策略的各種因素。

　　在2007年的分析中，為了確定公司能成功部署整合策略的原因，以及為了審視公司所取得的成果，曾對150多項人才管理項目進行過研究。結果發(fā)現(xiàn)，在人力資源部人員促進人才管理順利實施的同時，人才管理其實是處于直線經理和行政人員掌控之下的。人才管理是每位經理的職責之一，而且持續(xù)獲得關注。但是，這只能發(fā)生在人才管理流程與推動組織中人群決策方式和行動方式的文化和價值保持一致時。

　　幫助經理為扮演新角色做好準備

　　目前的人力資源挑戰(zhàn)需要對人才管理形成一種新式思維。這種新思維要求經理們具備全新技能和能力。這些技能包括發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才、培訓和發(fā)展自己的員工、將業(yè)務規(guī)劃技能與人才規(guī)劃所需的必要能力結合起來。成功的公司會派遣自己的經理去協(xié)助發(fā)展這些技能，從而使經理們能更有效地控制各自工作中涉及到人力資源內容。

　　這樣的一種投資能幫助經理為扮演好他們在早前提及之承諾/兌現(xiàn)框架里所需扮演之關鍵角色做好充分準備。經理們能推動雙向對話，平衡雇主和雇員的各自需求。有效的經理能代表兩方的利益。為了能順利勝任這個角色，經理需要為雇員理清目標和期望值的方向。另外，經理還需要制定人力資源政策、流程以及工具，以幫助他們理解并實現(xiàn)各種雇員需求。

　　建立流程

　　有效的人才管理流程其實很簡單，但是效果很好。它們能輕易地整合到促進業(yè)務發(fā)展的自然流程中。它們還會兼顧經理的工作模式和忙碌的工作計劃表。它們能確保從高層領導到各級管理層再到個人雇員之間的高度溝通效果。清晰的溝通確立了清晰的觀點，有助于行為的塑造。

　　以績效管理為例，在大多數(shù)團體中，績效管理實際上是指績效考核。相反，實施過人才管理整合的公司會將績效管理與業(yè)務管理密切掛鉤。一家大型服務公司會把自己的績效管理流程與業(yè)務審查進行整合，每個經營單位會按月審視各自的經營成果，作為審視流程的一部分，還會對每個員工的貢獻展開討論。討論的內容包括員工為了改進各自經營成果必須具備的技能、工作流程、工具和動機。這樣的做法確保經理向員工提供實時的績效改善指導，還能確認員工各自的貢獻。經理會在業(yè)務審查后立即與每位員工進行簡短會談，以便提供更具體的績效反饋。通常說來，經理會在會談過程中記筆記，并于年末將筆記匯總到更加正式的績效考評中。在這樣的一個團體中，員工和經理都會發(fā)現(xiàn)整個流程更簡便、更有價值、與經營成果的推動關聯(lián)更為緊密。

　　實現(xiàn)整合

　　那些成功整合各自人才管理流程以及將人才管理與業(yè)務框架結合起來的公司往往都存在一些共性要素。首先，它們能清楚地說明人們會如何推動經理理解的和實施的商業(yè)策略。例如，某個消費產品公司將創(chuàng)新視為其策略重點。為了獲得成功，這個公司的人員必須擅長創(chuàng)新活動，而且這個團體也必須提供適當環(huán)境、工具和激勵來推動創(chuàng)新。每項人才管理計劃對創(chuàng)新活動的影響是判斷該計劃好壞的依據(jù)。

　　各個團體一旦采用了有效的人才管理模式，就能發(fā)展對人員與策略之間關聯(lián)性的這層理解。根據(jù)這一理解，各個團體能確定一系列明確的目標，即它們希望借助自身人才管理流程實現(xiàn)的目標。這些目標是由公司最高層決定的，而且在整個團體內部傳達。

　　再有，公司逐漸開始將品牌用作連結人員和策略的紐帶。隨著品牌整合，公司不但能日益明確地將其雇主品牌和產生的雇員價值建議同其客戶品牌聯(lián)系起來，還能越來越清晰地意識到，員工才是向客戶兌現(xiàn)品牌承諾的關鍵所在。為了確保員工能兌現(xiàn)外部品牌承諾，雇主必須首先兌現(xiàn)自己的雇主品牌承諾。而經理恰恰是這一環(huán)節(jié)中的重要銜接因素，他們代表著與大多數(shù)員工的雇用關系，當然他們也不是唯一的象征，但對于普通雇員來說，經理是最接近他們的真實群體之一。圖二以圖解方式說明了這一動態(tài)變化。為了順利勝任這個角色，經理們需要更透徹地理解如何引導正確的行為、工具、流程及政策框架，從而以適當?shù)姆绞綉獙θ肆�資源問題。

　　在整合流程的下個步驟中，各個成功的組織會對它們?yōu)閷崿F(xiàn)人才管理目標希望做出的決策進行界定，這些決策與經營戰(zhàn)略密切相關。此外，各個組織關注的是最重要的決策，而非涉及員工管理的各方面內容。再回到上文提到的那個消費品公司的例子，重大決策的重點往往是獎勵創(chuàng)新、確認最佳創(chuàng)新者、確保這些創(chuàng)新者勤勉敬業(yè)。隨后，這些決策要點會被轉換成做出最佳決策所需的數(shù)據(jù)。另外，為了確保公司能有效搜集數(shù)據(jù)，并將之轉換成可執(zhí)行的信息，還要設計出各項流程與工具。

　　研究表明，有效的人才管理是一項重要的區(qū)分指標。采用整合型人才管理策略的公司往往在吸引和挽留頂尖人才這方面做得更好，與同類公司相比，它們離職率更低，敬業(yè)度更高。為了能讓自己與眾不同，這些公司會持續(xù)建立起牢固的承諾與兌現(xiàn)框架，這些框架不但能明確確定并傳達獎勵機會，還能讓獎勵結果與經營戰(zhàn)略保持一致，實施績效管理進而推進目標。這些框架會給人力資源經理和企業(yè)經理建立起合作伙伴關系，影響每一位經理實際整合人才管理所需的技能與專業(yè)知識。借助這個合作伙伴關系，經理們能提高雇員敬業(yè)度并對促進商業(yè)成功的各種行為予以鼓勵。