創(chuàng)新人才能對(duì)企業(yè)發(fā)揮巨大的影響，因此，有必要留住他們當(dāng)中的每一個(gè)。以下是yjbys小編分享的留住創(chuàng)新人才的10個(gè)方法，歡迎閱讀借鑒。
1留人方案“量體裁衣”。
每個(gè)創(chuàng)新人才的情況都與他人不同;因此，其管理者應(yīng)當(dāng)與HR的留人專(zhuān)家合作，為每個(gè)創(chuàng)新人才整理出一套個(gè)性化的留人方案。該方案首先應(yīng)找出可能導(dǎo)致創(chuàng)新人才考慮離職的潛在因素。然后，管理者應(yīng)開(kāi)發(fā)能最大程度地幫助解決此類(lèi)問(wèn)題的合理工具或“留人杠桿”。HR應(yīng)當(dāng)將方案模板和示例分發(fā)給管理者，以降低其工作難度。
2確保他們從事的是其一生中最棒的工作。
一般來(lái)說(shuō)，最能激勵(lì)創(chuàng)新人才的因素是“從事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保證管理者與要挽留的目標(biāo)人員每年交談一次，按照這種標(biāo)準(zhǔn)弄清楚創(chuàng)新人才的興趣領(lǐng)域、夢(mèng)寐以求的工作任務(wù)和項(xiàng)目是什么樣的。此外，還需要每季度進(jìn)行一次跟蹤談話，來(lái)確保創(chuàng)新人才不斷從事他們認(rèn)為最棒的工作。
3制定“對(duì)我的最佳管理”檔案。
即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最優(yōu)化的方法，來(lái)進(jìn)行與創(chuàng)新人才相關(guān)的溝通、激勵(lì)、授權(quán)、決策，以及調(diào)動(dòng)其工作積極性，對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)并給予反饋。最有效的做法是與創(chuàng)新人才合作建立一份檔案，內(nèi)容涵蓋能夠最有效地管理此員工的方法。在上述工作展開(kāi)伊始就建立這份檔案最好，但至少應(yīng)每?jī)赡旮乱淮巍?/p>
另一個(gè)辦法是要求創(chuàng)新人才假設(shè)他們就是自己的新任上司，問(wèn)他們自己：“你會(huì)如何改變自己當(dāng)前的工作，又會(huì)如何設(shè)法完美地完成這一工作?”有時(shí)候，管理創(chuàng)新人才的最佳方式是把他們視為“志愿者”，使用影響力而非命令來(lái)指揮他們。很明顯，這些人的成功留任以及他們對(duì)上級(jí)管理方式的滿意度，這兩項(xiàng)應(yīng)當(dāng)成為組織評(píng)估該創(chuàng)新人才的管理者及該管理者的上級(jí)工作績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)因素。
4擬定一份刺激員工的積極/消極因素列表。
除了擁有稱(chēng)職的管理者、得到最優(yōu)化的管理和從事一生中最棒的工作之外，還有其他一些工作因素能讓創(chuàng)新人才感到振奮或沮喪。每年應(yīng)至少使用一次訪問(wèn)或調(diào)研的方式，來(lái)確定員工希望加強(qiáng)的積極因素。創(chuàng)新人才通常希望加強(qiáng)的典型因素包括更好的工作設(shè)備、更多支持和幫助、與其他創(chuàng)新人才合作的機(jī)會(huì)以及與高管層進(jìn)行更順暢的溝通。
此外，對(duì)于與工作相關(guān)且讓創(chuàng)新人才感到乏味、沮喪、緊張或被他們認(rèn)為是浪費(fèi)時(shí)間的消極因素，你也應(yīng)當(dāng)找出并嘗試盡量減少。典型的消極因素包括會(huì)議、書(shū)面文件、連續(xù)出差、團(tuán)隊(duì)成員令人生厭以及行政工作。你還應(yīng)當(dāng)制定一套指標(biāo)、基準(zhǔn)和備忘錄來(lái)確保創(chuàng)新人才倍受積極因素的正面激勵(lì)，而不受負(fù)面因素的拖累。
你可以定期找出他們認(rèn)為對(duì)創(chuàng)新或生產(chǎn)力造成障礙的因素，并共同消除這些障礙，從而繼續(xù)讓積極因素對(duì)之發(fā)揮影響，且提升其生產(chǎn)力。你還要問(wèn)問(wèn)他們“你最喜歡哪部分工作內(nèi)容?”確保他們將大多數(shù)時(shí)間用來(lái)從事最喜歡且最擅長(zhǎng)的任務(wù)。
5與之進(jìn)行面談，詢(xún)問(wèn)“你為什么會(huì)留下/會(huì)離開(kāi)?”
與其等著創(chuàng)新人才考慮外部工作邀請(qǐng)，在面談或調(diào)研時(shí)主動(dòng)詢(xún)問(wèn)“你為什么留下?”，反而能有所收獲。你還應(yīng)該在這種“留任面談”中搞清楚“你為什么離職”這個(gè)問(wèn)題的答案，包括打擊創(chuàng)新人才積極性的特定因素以及會(huì)吸引他們跳槽到其他公司的積極因素。
弄清楚創(chuàng)新人才留在崗位和公司里的原因，你就能強(qiáng)化積極因素，消除最主要的負(fù)面因素。第一次“留任面談”應(yīng)該在創(chuàng)新人才剛承擔(dān)起某個(gè)職位的時(shí)候進(jìn)行，此后應(yīng)每?jī)赡昝嬲勔淮巍?/p>
6最大限度地增加他們創(chuàng)新和享受創(chuàng)新自由的機(jī)會(huì)。
如果進(jìn)行創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的機(jī)會(huì)減少，創(chuàng)新人才就會(huì)覺(jué)得積極性受挫。這意味著你必須不斷地主動(dòng)給他們提供機(jī)會(huì)。你還可以通過(guò)給他們每周一天( 例如，20%的時(shí)間)或每月一天自由活動(dòng)時(shí)間，讓他們從事自己喜歡的項(xiàng)目，來(lái)擴(kuò)大其創(chuàng)新自由度。
創(chuàng)新人才都愛(ài)冒險(xiǎn)。所以，他們通常也希望獲準(zhǔn)承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行未臻完美的項(xiàng)目。此外，創(chuàng)新人才渴望能更充分地掌控分配給他們的項(xiàng)目，包括工作時(shí)間、工作方式和工作地點(diǎn)。大多數(shù)情況下，他們希望跟自己合作的都是最優(yōu)秀的同事，連一個(gè)消極怠工的都沒(méi)有，所以不妨按照他們的建議組建團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)新人才常常“不按常理出牌”，所以你應(yīng)當(dāng)盡一切努力減少可能會(huì)打擊創(chuàng)新人才積極性的限制、控制或妨礙因素。
7問(wèn)問(wèn)新招募來(lái)的創(chuàng)新人才：“有什么能激發(fā)你的積極性?”
如果你希望創(chuàng)新人才立刻就能成為一員猛將，那就在給他做入職引導(dǎo)時(shí)做個(gè)調(diào)查：“你覺(jué)得具體有哪些事能提高你的積極性?”與此同時(shí)，你也可以問(wèn)：“你希望接受什么樣的挑戰(zhàn)?你的學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)目標(biāo)是什么?你的晉升目標(biāo)是什么?你希望在兩年之后達(dá)到什么職位?什么會(huì)打擊你的積極性?你的前兩次離職是出于什么原因?”
管理者應(yīng)當(dāng)制定方案，確保創(chuàng)新人才實(shí)現(xiàn)其挑戰(zhàn)、學(xué)習(xí)或組織晉升的目標(biāo)，盡量避免讓他們的積極性受到打擊。
8定期要求他們留任。
在挽留創(chuàng)新人才的工具中，不需要成本且最強(qiáng)力的工具就是定期提醒他們?cè)诮M織中的重要地位，然后直接對(duì)他們說(shuō)：“請(qǐng)留下來(lái)。”對(duì)于那些享受“被需要感”的創(chuàng)新人才來(lái)說(shuō)，這種方法簡(jiǎn)單，卻格外有效。
作為補(bǔ)充，你可以跟他們解釋說(shuō)，當(dāng)他們的積極性受挫時(shí)，“沒(méi)有權(quán)利閉口不談”。創(chuàng)新人才的管理者至少應(yīng)試圖讓他們同意在考慮離職前就“提醒上司”，讓管理層至少有足夠的時(shí)間試著解決問(wèn)題。
9向他們展示其工作所帶來(lái)的影響。
對(duì)大多數(shù)創(chuàng)新人員來(lái)說(shuō)，激勵(lì)他們的主要因素有二，一是從事一生中最棒的職業(yè)，二是看得到自己的工作對(duì)該領(lǐng)域和整個(gè)世界的影響。后者意味著你應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換思路，向每一個(gè)創(chuàng)新人才展示其工作的影響力。你可以只用向他們展示其工作“對(duì)下游環(huán)節(jié)的影響力”以及對(duì)公司、其職業(yè)和整個(gè)世界的重要性，或者你可以讓他們跟你的供應(yīng)商和客戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)。你可以讓他們?cè)趯?zhuān)業(yè)會(huì)議上發(fā)表文章和進(jìn)行演示，幫他們意識(shí)到其工作在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的重要性。
10延長(zhǎng)新員工入職引導(dǎo)的時(shí)間并對(duì)內(nèi)容進(jìn)行定制。
新入職的創(chuàng)新人員與普通員工是不同的。所以，他們需要管理者為之量身定做后繼的入職引導(dǎo)流程，這種流程會(huì)更適合創(chuàng)新人員的獨(dú)特需求。遺憾的是，根據(jù)Recruiting Roundtable的研究結(jié)果，超過(guò)50%的新員工后悔接受了其職位，大多數(shù)新員工在最初的兩個(gè)月內(nèi)就決定了是否要留下來(lái)。
因此，在你開(kāi)展工作的過(guò)程中，你應(yīng)該假設(shè)該招聘主管可能無(wú)意識(shí)地給出過(guò)多承諾或過(guò)度美化公司環(huán)境來(lái)籠絡(luò)這位備受重視的人才。
為了避免誤解或夸下�？�，管理者應(yīng)將新招聘或新調(diào)職的創(chuàng)新人才的入職引導(dǎo)期延長(zhǎng)到最高三個(gè)月，這往往是種明智的做法。管理者可以用多出來(lái)的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，彌補(bǔ)任何可能會(huì)讓新加入的創(chuàng)新人才后悔加入公司的地方。