激勵(lì)意味著承認(rèn)、尊重、關(guān)愛、鼓勵(lì)、支持和報(bào)償，對于人才，激勵(lì)更是不可少的，特別是在中小企業(yè)中。以下是yjbys小編為您整理的中小企業(yè)人才激勵(lì)誤區(qū)與改善，希望能對您有所幫助。

　　中小企業(yè)人才激勵(lì)的誤區(qū)

　　由于對自身的本質(zhì)特征認(rèn)識不清,中小企業(yè)在人才激勵(lì)方面存在很多誤區(qū),下面筆者從指導(dǎo)思想、評估工具、激勵(lì)方式、實(shí)施策略四個(gè)方面對這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié):

　　其一,從指導(dǎo)思想來看,將“激勵(lì)”與“獎(jiǎng)勵(lì)”混為一談。

　　從本質(zhì)上來說,激勵(lì)旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以,激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來的工作行為,而不應(yīng)側(cè)重于對員工過去成績的獎(jiǎng)賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵(lì)的本質(zhì),用“公平、公正”等這些衡量獎(jiǎng)勵(lì)制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵(lì)工作,導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計(jì)較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。

　　其二,從評估工具來看,忽視崗位價(jià)值評估的適用條件。

　　作為核算薪酬額度的標(biāo)尺,崗位價(jià)值評估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來說,崗位內(nèi)容基本固化,用崗位價(jià)值來間接反映任職者的價(jià)值是妥當(dāng)?shù)摹５珜τ谔幵诔砷L期的中小企業(yè)來說,崗位內(nèi)容可謂變化莫測,且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍,在這種情況下,崗位的價(jià)值與人的價(jià)值沒有嚴(yán)格意義上的對應(yīng)關(guān)系,生硬地套用崗位價(jià)值評估工具,不僅不能為制定合理的激勵(lì)制度提供參考,而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。

　　其三,從激勵(lì)方式來看,導(dǎo)向不明,缺乏長期激勵(lì)手段。

　　激勵(lì)的效果不僅取決于激勵(lì)力度,更取決于激勵(lì)的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵(lì)之所以無效,不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵(lì)基金太少,而是沒有明確的激勵(lì)方向。獎(jiǎng)金、提成等短期激勵(lì)工具只是對過去成績的一種認(rèn)可,計(jì)劃性的長期激勵(lì)才是指引員工工作方向的明燈,而對于很多中小企業(yè)來說,長期激勵(lì)可謂一片空白。在這種情況下,縱然員工想為企業(yè)效力,也會因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

　　其四,從實(shí)施策略來看,計(jì)劃性不足,監(jiān)控力度不夠。

　　無論是短期激勵(lì),還是長期激勵(lì),其發(fā)放時(shí)機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要�？梢哉f,人才激勵(lì)是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢,不同的給法,其效果會天壤之別。對于很多中小企業(yè)來說,往往對工資額度、獎(jiǎng)金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注,而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設(shè)計(jì),導(dǎo)致激勵(lì)喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下,一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。

　　中小企業(yè)人才激勵(lì)的方略:

　　為幫助中小企業(yè)找到切合自身特色的人才激勵(lì)模式,下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵(lì)項(xiàng)目為例,來闡釋人才激勵(lì)的操作要點(diǎn)。

　　項(xiàng)目背景:以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿

　　S 公司是一家研發(fā)型中小企業(yè),近年來發(fā)展迅速,銷售額年增長率超過80%。為調(diào)動員工的工作積極性,促進(jìn)公司更好、更快地發(fā)展,人力資源部根據(jù)員工的崗位等級對原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后,大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是,薪酬調(diào)整后,員工的積極性非但沒有提升,相反很多人以投訴、拖延工時(shí)等方式表達(dá)了對薪酬改革的不滿。

　　面對這些突如其來的問題,S公司的總經(jīng)理非常苦惱:為什么增加了工資,員工的積極性反而下降了呢?公司該如何激勵(lì)員工呢?哪些方式更加有效?如何實(shí)施?

　　問題診斷:對自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識不足

　　為了找到問題的根源,我們從企業(yè)發(fā)展階段、管理主題、人才激勵(lì)現(xiàn)狀、員工的工作性質(zhì)等方面對S公司進(jìn)行了系統(tǒng)診斷。分析結(jié)果顯示,S公司的人才激勵(lì)之所以失敗,原因在于:第一,S公司處在成長期,業(yè)務(wù)模式尚不成熟,公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度,人才的貢獻(xiàn)與崗位的價(jià)值之間沒有絕對的對應(yīng)關(guān)系;第二,S公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí),采用了普調(diào)工資的方式,沒有給出加薪的條件和理由;第三,加薪后,S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向,也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時(shí)機(jī)和幅度。

　　解決方案:以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向,對人才激勵(lì)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃

　　在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上,我們?yōu)镾公司制定了針對性的人才激勵(lì)方案,其關(guān)鍵點(diǎn)如下:

　　第一步,以“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”為指導(dǎo)思想,進(jìn)行人才激勵(lì)宣導(dǎo)。

　　激勵(lì)著眼于未來,致力于調(diào)控員工的行為取向;獎(jiǎng)勵(lì)著眼于過去,致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的,所以,究竟是以激勵(lì)為主還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主,完全取決于企業(yè)實(shí)施人才激勵(lì)的動機(jī)�？紤]到S公司此次人才激勵(lì)的最終目的是推動公司的更快發(fā)展,故應(yīng)該采用“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”的激勵(lì)策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想,進(jìn)行了兩項(xiàng)宣導(dǎo)工作:

　　第一,從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析,幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向;第二,對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎(jiǎng)勵(lì),并闡明了獎(jiǎng)勵(lì)的理由和獎(jiǎng)勵(lì)額度的計(jì)算依據(jù),讓員工明白未來自己獲取激勵(lì)基金的條件。

　　第二步,以人力資本價(jià)值評估為基準(zhǔn),劃分激勵(lì)層面。

　　鑒于S公司所處的發(fā)展階段,我們采用了人力資本價(jià)值評估工具,從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿�、適應(yīng)能力六個(gè)方面對激勵(lì)對象進(jìn)行了價(jià)值評估。根據(jù)評估結(jié)果,結(jié)合員工的工作性質(zhì),將激勵(lì)對象分成了兩大類:

　　第一類為骨干員工,約占員工總數(shù)的30%,其特點(diǎn)是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密,此類員工以長期激勵(lì)為主,根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和個(gè)人預(yù)期績效確定最終激勵(lì)額度,激勵(lì)力度較大;第二類為普通員工,其特點(diǎn)是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯, 此類員工以短期激勵(lì)為主,根據(jù)個(gè)人所參與項(xiàng)目的實(shí)際完成情況確定激勵(lì)額度,激勵(lì)力度適中。

　　第三步,明確激勵(lì)標(biāo)的物,引導(dǎo)員工的努力方向。

　　激勵(lì)要發(fā)揮調(diào)控激勵(lì)對象行為的功能,必須明確激勵(lì)標(biāo)的物。一個(gè)合理的激勵(lì)標(biāo)的物必須滿足兩個(gè)主要條件:其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性;其二是能夠被激勵(lì)對象的工作努力所影響。結(jié)合S公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)(做大銷售額,增加市場占有率),我們以銷售額作為激勵(lì)標(biāo)的物,運(yùn)行規(guī)則如下:

　　員工未來的總激勵(lì)額度隨銷售額的實(shí)現(xiàn)程度而變動�？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應(yīng)關(guān)系,結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),我們設(shè)定,銷售額每增長一倍,總激勵(lì)基金增長 0.6倍(公司可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整)。從員工的角度講,公司的銷售額增長得越快,個(gè)人未來的獲益也越多。這無疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。

　　第四步,分階段推進(jìn)激勵(lì)方案,強(qiáng)化對激勵(lì)過程的監(jiān)控。對于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言,監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托-代理問題,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵(lì)中一個(gè)不容忽視的問題。盡管長期激勵(lì)的實(shí)施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作,但對激勵(lì)過程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合S公司的工作性質(zhì),從以下兩個(gè)方面強(qiáng)化對員工預(yù)期行為的監(jiān)控:

　　第一,分階段實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生,激勵(lì)計(jì)劃分階段實(shí)施。即假設(shè)某激勵(lì)對象經(jīng)評估后應(yīng)在激勵(lì)期內(nèi)獲得100萬(股權(quán)或現(xiàn)金),則第一年計(jì)劃授予30萬,第二年計(jì)劃授予30萬,第三年計(jì)劃授予40萬。第二,分等級兌現(xiàn)激勵(lì)成果。根據(jù)考核成績從高到低劃分成五個(gè)等級:優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格,對應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為:1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0 倍,即個(gè)人成績越突出,實(shí)際兌現(xiàn)的收益也越多,而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為,其激勵(lì)資格將被取消。

　　作為弱勢群體的員工,在風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡方面,更多考慮的是風(fēng)險(xiǎn)。一般來說,員工的努力劃分成兩塊,一塊貢獻(xiàn)給了所在的企業(yè),為了拿薪水而養(yǎng)家糊口;一塊預(yù)留給了未來的企業(yè),為了離職后能夠另謀生路。所以,員工所能感受到的信任感越差,他預(yù)留的勞動努力越多,自然貢獻(xiàn)出來的也就越少。

　　激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的,但須同時(shí)兼顧“人性”的特點(diǎn),成功的人才激勵(lì)應(yīng)以有效調(diào)控員工的未來行為取向?yàn)橹鲗?dǎo),脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實(shí)施所謂的“人才獎(jiǎng)勵(lì)”,必將是“人”、“財(cái)”兩空。