跨國企業(yè)進(jìn)入中國，也要制定相應(yīng)的人才管理戰(zhàn)略。以下是yjbys小編整理的六項(xiàng)基本原則，歡迎參考閱讀。
原則一：在全球化需求和本土需求之間取得平衡
對(duì)于那些在不同國家、文化和制度環(huán)境中運(yùn)作的企業(yè)來說，人才管理是非常復(fù)雜的。企業(yè)需要研究如何在應(yīng)對(duì)本土需求的同時(shí)，保持人力資源戰(zhàn)略和管理方式的一致性。在我們所研究的這些企業(yè)中，其戰(zhàn)略各不相同。例如，甲骨文強(qiáng)調(diào)全球整合，公司管理高度集中化，本地業(yè)務(wù)的自主性非常有限。而松下公司( Matsushita) 則更注重適應(yīng)當(dāng)?shù)厍樾危①x予地方業(yè)務(wù)高度的自主性。
公司會(huì)給地方業(yè)務(wù)部門多少自治權(quán)，在一定程度上受所在行業(yè)的影響。具體來說，與藥品或者軟件相比，消費(fèi)品就需要更加貼近當(dāng)?shù)厥袌�。此外，公司的市場地位可能�?huì)在內(nèi)外壓力的雙重作用下逐漸發(fā)生變化。很多企業(yè)會(huì)在進(jìn)一步推進(jìn)整合和全球標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，不得不適應(yīng)地方情況并做出相應(yīng)的決定。舉例來說，勞斯萊斯(Rolls Royce) 對(duì)于流程優(yōu)化有一個(gè)全球性的標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)借助一套全球性的共同價(jià)值觀以及由高管和高潛質(zhì)人才所組成的全球人才團(tuán)隊(duì)得以維持。與此同時(shí)，勞斯萊斯還必須滿足當(dāng)?shù)氐囊?guī)則和要求，并打造本土化的人才庫。
顯然，大多數(shù)公司所面臨的挑戰(zhàn)是同時(shí)實(shí)現(xiàn)全球化和本土化。企業(yè)需要有一個(gè)全球化的人才管理規(guī)范來確保一致性，但也需要允許當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)對(duì)規(guī)范進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)具體的環(huán)境。
原則二：通過差異化來樹立品牌
吸引人才意味著企業(yè)要向那些滿足自己人才需求的人推介自己。為了吸引那些具備所需技能和態(tài)度的員工，企業(yè)需要找到方式，將自身與競爭對(duì)手區(qū)分開來。例如，通過強(qiáng)調(diào)長期職業(yè)發(fā)展和內(nèi)部升遷機(jī)會(huì)，寶潔曾經(jīng)在一年時(shí)間里在全球范圍內(nèi)吸引到了60 萬名應(yīng)聘者，后來它從中挑選了大約2,700 人。
我們的研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于如何在各地區(qū)、各業(yè)務(wù)部門之間維持一致的品牌形象的同時(shí)又能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨�，各家公司在處理的方式上差別很大。例如，殼牌的人力資源部門采用同一個(gè)全球品牌，所有業(yè)務(wù)也都采取全球化的做法或流程。公司強(qiáng)調(diào)人才是殼牌的重中之重，殼牌的每個(gè)業(yè)務(wù)部門都能將公司的全球性品牌進(jìn)行本土化應(yīng)用。這意味著每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都能獲得獨(dú)有的資源，來使該品牌適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w情況并滿足差異化需求，而不是由總部出面進(jìn)行所有的品牌塑造活動(dòng)。
英特爾則采取了另外一種方式。它派遣了很多高級(jí)招聘官駐扎在美國本土之外，來確保英特爾品牌在全世界范圍內(nèi)得到推廣。例如，英特爾最近在越南設(shè)立了一個(gè)大型制造工廠。為了幫該廠招兵買馬，公司從加利福尼亞總部派了一名高級(jí)人力資源經(jīng)理，以便為英特爾在當(dāng)?shù)卮蝽懼�。這名經(jīng)理說：“ 不管身處何處，招攬頂級(jí)人才都是英特爾最重要的任務(wù)。” 為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司已經(jīng)與當(dāng)?shù)卣?府以及大學(xué)建立了密切聯(lián)系，幫助促進(jìn)當(dāng)?shù)氐慕逃剑岣呷藗兊挠?jì)算機(jī)使用能力。這樣的投資可能不會(huì)立竿見影地看到回報(bào)，但會(huì)使公司在那些常年都有大量外國企業(yè)進(jìn)出的國家深深地扎根。
為了在人才吸引方面比競爭對(duì)手勝出一籌，企業(yè)可以采取的一種方式是強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會(huì)責(zé)任和活動(dòng)。制藥巨頭葛蘭素史克(GlaxoSmithKline) 就是一個(gè)非常好的例子。該公司會(huì)在例行的新聞發(fā)布會(huì)上和在一些重要招聘地點(diǎn)進(jìn)行的媒體活動(dòng)上充分利用了它的品牌和聲譽(yù)。
盡管在我們的研究中，一部分優(yōu)秀企業(yè)將企業(yè)社會(huì)責(zé)任視為其人才管理和品牌活動(dòng)的不可缺少的組成部分，但另外一些優(yōu)秀企業(yè)則通過慈善活動(dòng)獲得了品牌吸引力的提升。
最佳實(shí)踐只有在特定環(huán)境中應(yīng)用時(shí)才能成為“最佳”，對(duì)一家公司有效的不一定對(duì)另一家有用。的確，除了戰(zhàn)略、文化和外部環(huán)境外，企業(yè)內(nèi)部對(duì)各種業(yè)務(wù)的一致性的要求也會(huì)對(duì)人才管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。即使在業(yè)務(wù)實(shí)踐全球趨同的情況下，企業(yè)也不能簡單照抄那些行業(yè)佼佼者的做法，而是需要讓人才管理方法與自身戰(zhàn)略和狀況相適應(yīng)，并使得這些方法與其領(lǐng)導(dǎo)模式和價(jià)值體系密切統(tǒng)一，同時(shí)找到方法使自己從競爭對(duì)手中脫穎而出。以人才管理見長的跨國公司有可能會(huì)常保一種競爭優(yōu)勢。
原則三：與公司戰(zhàn)略保持一致
集團(tuán)戰(zhàn)略是公司思考人才管理問題的起點(diǎn)。在既定的公司戰(zhàn)略下，什么樣的人才是我們所需要的?例如，通用電氣基于技術(shù)領(lǐng)先性、加速服務(wù)、持久的客戶關(guān)系、資源配置以及全球化這五大支柱來打造公司的增長戰(zhàn)略。同時(shí)其高管層也明白，要實(shí)現(xiàn)這五點(diǎn)，更重要的是如何吸引、招募、培養(yǎng)并部署合適的人才來推動(dòng)相關(guān)工作，而不只是做出戰(zhàn)略規(guī)劃。
根據(jù)通用電氣(GE)CEO 伊梅爾特(Jeffrey Immelt) 的說法，該公司的人才管理系統(tǒng)是其最強(qiáng)大的實(shí)踐工具。舉例來說，為了支持公司將重心放在技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng)新上，GE 開始將技術(shù)能力作為每年度組織和個(gè)人評(píng)估流程(公司稱之為Session C )的一項(xiàng)核心要求。公司所有業(yè)務(wù)部門都需要花大量時(shí)間去評(píng)估該部門的技術(shù)設(shè)計(jì)流程、技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)以及技術(shù)人才的潛力。為了解決伊梅爾特?fù)?dān)心技術(shù)型管理者在GE 高層中代表性不足的問題，更多的工程師通過Session C 的評(píng)估進(jìn)入了公司的高管隊(duì)伍。人才管理實(shí)踐還幫助組織推進(jìn)并且實(shí)現(xiàn)了其他優(yōu)先戰(zhàn)略項(xiàng)目，例如，建立起更為多元并在國際化方面更有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)。
戰(zhàn)略靈活性是非常重要的，組織必須能夠在必要時(shí)適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，并對(duì)自己的人才戰(zhàn)略做出調(diào)整。例如，當(dāng)甲骨文(Oracle) 的高層發(fā)現(xiàn)其硬性的目標(biāo)設(shè)定和績效評(píng)估流程已經(jīng)不適應(yīng)今天的環(huán)境時(shí)，他們就考慮增加一些與財(cái)務(wù)指標(biāo)無關(guān)的、基于行為的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以鼓勵(lì)員工去關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)和公司治理。這就需要對(duì)甲骨文現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行重大改革，下工夫提升部門管理人員的能力，并且全面改變部門經(jīng)理和員工的思維方式。
原則四：內(nèi)部一致性
內(nèi)部一致性原則指的是公司各種人才管理實(shí)踐之間相互配合的方式。我們的研究表明，這種一致性非常關(guān)鍵。舉例而言，如果一家組織花了大量的精力和財(cái)力去培養(yǎng)和訓(xùn)練高潛質(zhì)人才， 那么它就應(yīng)該重視留住員工，為他們提供有競爭力的薪酬，為他們規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。它還應(yīng)該給員工授權(quán)，使他們能為組織做出貢獻(xiàn)，并獎(jiǎng)勵(lì)他們的主動(dòng)性。