隨著經(jīng)銷商公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，員工數(shù)量越來越多，專業(yè)化分工越來越明確，這就需要使用組織架構(gòu)來進(jìn)行員工管理。所謂組織架構(gòu)，就是按照層級，按照專業(yè)分工來實(shí)施對員工的工作安排，組織架構(gòu)是有層級的，這就需要設(shè)立相關(guān)的管理者崗位。
一般來說，經(jīng)銷商公司組織架構(gòu)中的管理者，大多由老板在公司內(nèi)部提拔，那么，提拔的標(biāo)準(zhǔn)，怎么提拔，如何確保提拔起來的管理者與團(tuán)隊(duì)之間的磨合，這就成了一個新問題。
把業(yè)務(wù)能力和管理能力區(qū)分開
參考業(yè)務(wù)能力來提拔員工，這屬于一種想當(dāng)然的提拔。例如老板看到自己公司里某位導(dǎo)購的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，甚至是遠(yuǎn)超過其他導(dǎo)購，于是把這名導(dǎo)購提起來當(dāng)導(dǎo)購主管，管理所有的導(dǎo)購人員，結(jié)果往往發(fā)現(xiàn)，這位導(dǎo)購的業(yè)務(wù)能力雖然不錯，但在人事管理方面卻一塌糊涂，上任沒三天，把整個導(dǎo)購員隊(duì)伍管的亂七八糟，眾導(dǎo)購怨聲載道，不得已，老板只得再把這位導(dǎo)購接觸管理職務(wù)，重新派回商超繼續(xù)做她的導(dǎo)購工作。
當(dāng)然了，有些導(dǎo)購主管受不了這樣的落差，干脆一走了之，老板所需要的導(dǎo)購主管沒做成，反而還損失了一個優(yōu)秀的導(dǎo)購。
業(yè)務(wù)能力和管理能力可不能簡單的劃等號。業(yè)務(wù)能力是對業(yè)務(wù)工作的專項(xiàng)工作能力，在以自己為中心，以外部客戶為主要對象的業(yè)務(wù)工作中，具備較好的掌控能力，而管理能力則主要對在人事管理方面的專項(xiàng)工作能力，以團(tuán)隊(duì)整合為中心，以內(nèi)部員工為主要對象。
從專業(yè)上來說完全就是兩回事，通俗點(diǎn)說，會開車的不一定會修車，會修車不一定會開車。術(shù)業(yè)有專攻，可不能犯這類想當(dāng)然的錯誤。
如果確有某類員工業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，老板試圖將該員工的價值最大化或是肯定該員工的工作價值，完全可以采取留職提薪的辦法，即是維持現(xiàn)有的崗位職務(wù)，不提位子提薪水。不要總認(rèn)為工資和崗位一定要成正比關(guān)系，資深且業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工完全可以比其上司拿的收入高。
再有就是可將這類優(yōu)秀員工提拔成技術(shù)類崗位(不承擔(dān)任何管理職能)，做內(nèi)部培師。做技術(shù)示范標(biāo)桿，也就是讓優(yōu)秀員工當(dāng)教練，向其他員工傳輸技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，帶動大家共同進(jìn)步。
提拔，要形成公開透明的標(biāo)準(zhǔn)
許多經(jīng)銷商老板在提拔員工時，往往是以自己的標(biāo)準(zhǔn)乃至個人喜好來進(jìn)行提拔。動輒就是“我認(rèn)為XX不錯的嘛……”，甚至老板在高興之下，臨時沖動性的提拔某個員工，結(jié)果提起來之后卻發(fā)現(xiàn)，其工作能力往往無法勝任這個管理者的崗位要求，要么硬著頭皮勉強(qiáng)做下去，要么再給撤下來。
從管理理論的角度來說，一家規(guī)范的公司，得要有組織架構(gòu)的規(guī)劃圖，有每個崗位的詳細(xì)職務(wù)說明和任職資格要求，每年有定期的提拔考核時間點(diǎn)，且有提拔流程。這樣做起來是有些繁瑣，不如老板金口一張直接任命來的快，但卻可以有效的保證提拔質(zhì)量，在一定程度上促進(jìn)員工個人對晉升的希望，以及平衡其他員工對新任管理者的抵觸情緒。
另外，制度和標(biāo)準(zhǔn)一定要從公司開始就建立，只有這樣才能保證提拔的正規(guī)和透明，讓員工有標(biāo)準(zhǔn)可依據(jù)。一旦初期沒有建立起基本的提拔體系，那么在公司發(fā)展過程中提拔的難題將接連不斷出現(xiàn)，甚至?xí)绊懙饺瞬诺牧粲谩?/p>
把獎勵和提拔區(qū)分開