非常時(shí)期人才激勵(lì)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)

　　中國(guó)企業(yè)的人才激勵(lì)現(xiàn)狀是非常不容樂(lè)觀的。一項(xiàng)對(duì)近千人的調(diào)查顯示，因激勵(lì)不足，74%的人能力發(fā)揮不足80%，甚至還有近10%的人能力發(fā)揮不足40%。進(jìn)入激勵(lì)基金緊缺時(shí)代，中國(guó)企業(yè)的人才激勵(lì)無(wú)疑將面臨更大的挑戰(zhàn)。

　　其一，激勵(lì)基金不足，企業(yè)面臨失信于員工的危險(xiǎn)。在核心人才加入企業(yè)時(shí)，企業(yè)都會(huì)以正式或非正式的方式給予某種承諾，抑或是加薪，抑或是升職。但在市場(chǎng)低迷的情況下，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，堅(jiān)持不裁員、能夠按時(shí)足額發(fā)放固定工資已經(jīng)需要很大的勇氣，哪里還有余錢發(fā)放獎(jiǎng)金和提成?站在員工的立場(chǎng)來(lái)看，資金緊張不能成為企業(yè)縮減或取消獎(jiǎng)金的理由。在無(wú)法承兌獎(jiǎng)金的情況下，苛求員工依然按高標(biāo)準(zhǔn)完成個(gè)人績(jī)效的命令將顯得蒼白無(wú)力。

　　其二，短期激勵(lì)工具失靈，難以撫平員工浮躁的工作心態(tài)。在就業(yè)機(jī)會(huì)大幅萎縮的情況下，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，比獎(jiǎng)金和提成更重要的是對(duì)企業(yè)的信心，是如何保住自己的飯碗。在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，獎(jiǎng)金、提成等短期激勵(lì)工具非常有效，但在這個(gè)特殊時(shí)期，這些缺乏保障性的激勵(lì)措施遠(yuǎn)不足以安撫員工漂浮不定的心。試問(wèn)，在心神不寧的情況下，員工怎么可能來(lái)潛心研究提高工作效率的途徑和改善工作質(zhì)量的方法?

　　綜上，在企業(yè)激勵(lì)基金受限的現(xiàn)實(shí)制約下，要從根本上解決人才激勵(lì)難題，我們需要在獎(jiǎng)金、提成等短期激勵(lì)工具之外需求答案。

　　如何推進(jìn)非常時(shí)期的人才激勵(lì)

　　不要幻想員工會(huì)像老板一樣忠誠(chéng)于企業(yè)，挖掘員工的潛能必須要給員工一個(gè)獻(xiàn)身于企業(yè)的理由，身份的不同決定了工作心態(tài)的不同。從這個(gè)意義上來(lái)講，以老板的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求員工為企業(yè)無(wú)私奉獻(xiàn)是不切實(shí)際的，對(duì)哪些“不忠”的員工進(jìn)行“良心譴責(zé)”也是毫無(wú)意義的。調(diào)動(dòng)員工的積極性，只有借助于科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制安排方能奏效。

　　解題：探尋非常時(shí)期人才激勵(lì)的真諦

　　探討非常時(shí)期的人才激勵(lì)問(wèn)題，很有必要提及阿里巴巴的“貧窮時(shí)期”。很多人都知道，在阿里巴巴剛剛起步時(shí)，馬云根本沒(méi)有足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力為創(chuàng)業(yè)精英支付高額工資，但他們卻寧可放棄在跨國(guó)公司的高官厚祿來(lái)領(lǐng)馬云幾百元的薪水，心甘情愿地?cái)D在一間房子里跟隨馬云挑燈夜戰(zhàn)。有人說(shuō)，馬云善于蠱惑人心，很多人是被其極富煽動(dòng)力的演講所“忽悠”的。這種說(shuō)法顯然是站不住腳的。那么，馬云激發(fā)團(tuán)隊(duì)工作熱情的秘密武器是什么呢?

　　2007年11月6日，阿里巴巴在香港證交所掛牌上市，成為國(guó)內(nèi)市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。阿里巴巴的上市創(chuàng)造出了中國(guó)規(guī)模最大的“富翁團(tuán)隊(duì)”。至此，馬云激勵(lì)人才的秘笈正式揭曉——股權(quán)文化。正是借助于股權(quán)這根紐帶，阿里巴巴構(gòu)建起了員工當(dāng)家作主的所有權(quán)文化，讓員工可以為自己的“致富”夢(mèng)想而不知疲倦地奔跑。

　　概而言之，所謂最有效的激勵(lì)方式，就是借助于恰當(dāng)?shù)闹贫劝才�，�?shí)現(xiàn)員工身份的質(zhì)變，使員工由“為老板打工”轉(zhuǎn)變成“為自己打工”。為幫助企業(yè)找到適合自身特色的人才激勵(lì)方略，下面我們以一家公司為例，來(lái)探討非常時(shí)期人才激勵(lì)的操作要點(diǎn)。

　　案例背景：解士氣低落之困，提升工作效率

　　S公司是上海一家大型服裝企業(yè)，近年來(lái)市場(chǎng)前景非常好。近期由于受金融危機(jī)的影響，現(xiàn)金流稍顯不足，無(wú)法按時(shí)、足額為核心人才發(fā)放高額的獎(jiǎng)金和提成。員工士氣開始低落，工作效率大不如前，磨洋工、無(wú)效加班現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。幾名核心人才被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，自己卻無(wú)“薪”阻止，公司總裁非�？鄲�。

　　談及人才激勵(lì)難題，S公司的領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了自己的憂慮：第一，如何實(shí)現(xiàn)核心人才與企業(yè)利益的有效捆綁，端正他們的工作心態(tài)?第二，如何消除核心人才的后顧之憂，增強(qiáng)他們過(guò)冬的信心?第三，在獎(jiǎng)勵(lì)基金受限的前提下，如何調(diào)動(dòng)員工的工作積極性?第四，如何根除只出勤不出力的情況，全面提升企業(yè)的工作效率?

　　解決方案：把握人性，設(shè)計(jì)多層次激勵(lì)方案

　　調(diào)查后我們發(fā)現(xiàn)，目前S公司實(shí)行的是“一刀切”激勵(lì)方式，薪酬發(fā)放也帶有很大的隨意性，員工一直對(duì)薪酬不滿，但鑒于以往獎(jiǎng)金發(fā)放比較及時(shí)，員工的積怨被埋藏在心底。另外，公司缺乏長(zhǎng)期留人手段，很多員工都覺得沒(méi)有安全感。金融危機(jī)的爆發(fā)，成為點(diǎn)燃薪酬歷史問(wèn)題的導(dǎo)火索。為從根源上解決S公司的人才激勵(lì)問(wèn)題，我們建議S公司實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，關(guān)鍵步驟如下：

　　第一步，界定核心人才的范圍。管理學(xué)上有個(gè)“二八定律”，即20%的核心員工創(chuàng)造了公司80%的財(cái)富。所以，進(jìn)行人才激勵(lì)之前，必須想方設(shè)法將這20-30%的核心骨干從員工群體中分離出來(lái)。結(jié)合S公司的實(shí)際情況，我們從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿�、適應(yīng)能力六個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行了人力資本價(jià)值評(píng)估。

　　根據(jù)評(píng)定結(jié)果，我們抽出了30%的核心人才，并將其分成了三個(gè)層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的5%;第二層面是經(jīng)營(yíng)層，為擔(dān)任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%;第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。

　　第二步，設(shè)計(jì)多層次的激勵(lì)方案。為設(shè)計(jì)富有針對(duì)性的激勵(lì)策略，我們對(duì)員工的工作動(dòng)機(jī)進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我們將核心人才分成三類：第一類人視公司為人生舞臺(tái)，希望能夠獲得公司股權(quán);第二類人將工作當(dāng)成事業(yè)來(lái)做，希望能夠分享公司的經(jīng)營(yíng)成果;第三類人將工作當(dāng)作謀生手段來(lái)看，希望能夠獲得與個(gè)人付出相匹配的薪水。

　　針對(duì)個(gè)人需求的不同，并結(jié)合企業(yè)的財(cái)務(wù)支付能力，我們采用了以股權(quán)激勵(lì)為主、現(xiàn)金激勵(lì)為輔的激勵(lì)策略。對(duì)于第一類員工，授予一定額度的實(shí)股，使他們能夠充分體會(huì)到當(dāng)家作主的感覺;對(duì)于第二類員工，采用分紅權(quán)和期權(quán)激勵(lì)，使他們能夠從公司的增值中獲利;對(duì)于第三類員工，采用基于項(xiàng)目運(yùn)作的現(xiàn)金激勵(lì)。

　　第三步，構(gòu)建所有權(quán)文化。提起凝聚人才的有效工具，很多人都會(huì)想到企業(yè)文化，然而遺憾的是，大多數(shù)公司的企業(yè)文化都有“華而不實(shí)”的詬病。從根源上說(shuō)，這些公司的企業(yè)文化之所以無(wú)法落地，其關(guān)鍵就在于這些文化缺乏有效的紐帶和支撐。

　　借助于實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的契機(jī)，結(jié)合S公司的實(shí)際情況，我們建議構(gòu)建以股權(quán)為紐帶的所有權(quán)文化。為擁有股權(quán)的員工頒發(fā)了股權(quán)證書，簽署了股權(quán)授予協(xié)議，詳細(xì)界定了股東的權(quán)利和義務(wù)，并組建了股東會(huì)，這無(wú)疑給漂浮不定的員工吃了一顆定心丸，使員工由打工者變成了“小老板”，真正擁有了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的話語(yǔ)權(quán)。

　　第四步，積極引導(dǎo)員工的注意力方向。人才激勵(lì)之所以重要，其關(guān)鍵在于它能夠正確調(diào)控員工的努力方向和努力程度。推出激勵(lì)方案后并非萬(wàn)事大吉，還需要進(jìn)行“跟蹤服務(wù)”，否則，監(jiān)督缺位的員工很容易有意無(wú)意地偏離正確軌道。透視人才激勵(lì)的諸多失敗案例，其根源就在于缺乏必要的跟蹤措施，使“激勵(lì)未來(lái)”淪落為“獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)去”。

　　將激勵(lì)做成“獎(jiǎng)勵(lì)”是極其失敗的。激勵(lì)促使員工關(guān)注未來(lái)，為獲得激勵(lì)成果，員工唯有更加努力地工作;獎(jiǎng)勵(lì)促使員工回顧過(guò)去，為討回與付出相匹配的回報(bào)，員工往往會(huì)討伐企業(yè)薪酬制度的不公。

　　針對(duì)S公司的實(shí)際情況，我們對(duì)激勵(lì)方案進(jìn)行了系統(tǒng)宣導(dǎo)，幫助員工理解企業(yè)面臨的形勢(shì)及未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，將員工的注意力轉(zhuǎn)移到如何分享公司未來(lái)的財(cái)富增長(zhǎng)上，使員工切實(shí)意識(shí)到，只有將企業(yè)價(jià)值這塊總蛋糕做大，自己才能得到更多的利益分享。相反，如果沉湎于過(guò)去，斤斤計(jì)較個(gè)人得失，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)法實(shí)現(xiàn)，那么個(gè)人也只能是竹籃打水一場(chǎng)空。

　　危機(jī)并不可怕，可怕的是人心離散。借助于長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制締結(jié)利益共同體，乃企業(yè)打贏“過(guò)冬”突圍戰(zhàn)的關(guān)鍵。