創(chuàng)新人才的培養(yǎng)和使用是人才政策的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，《實施方案》就改革人才培養(yǎng)、評價和激勵機制做出了全面部署。在此，我們重點討論科技人才評價和激勵機制改革的問題。簡單而言，當(dāng)前人才評價和激勵機制突出問題可以概括如下：政府過度主導(dǎo)，用人單位缺乏自主，評價導(dǎo)向不夠合理，分配激勵亟待完善。

　　以職稱評審為例。歷經(jīng)30余年的實踐，職稱評審制度已逐漸發(fā)展成一套由政府人事主管部門和業(yè)務(wù)主管部門(或地方政府)主導(dǎo)的全國統(tǒng)一的人才評價體系。其突出的缺陷是，由于留給用人單位的空間非常小，很難準確、及時地反映用人單位的需求，導(dǎo)致出現(xiàn)評審結(jié)果與崗位實際需求不適應(yīng)、與單位評價有偏差的問題。這種評價機制，也是導(dǎo)致評價導(dǎo)向不合理的重要原因。在這種評價體系下，科研論文、科研項目等易于定量化的指標很容易成為評價的主要標準，而與崗位職責(zé)相關(guān)的其他標準，如對社會經(jīng)濟的貢獻等，由于缺乏具體的衡量標準，在評審中難以把控，事實上很少被充分考慮。

　　在對科技人員的薪酬激勵方面，突出的問題是尚未建立起既能充分發(fā)揮激勵作用又合理規(guī)范的收入分配機制。一方面，現(xiàn)有的收入分配機制不能充分反映科技人員的能力貢獻和工作業(yè)績，難以保證科技人員合理的工資待遇水平。另一方面，用人單位自己探索形成的一些行之有效的激勵措施，受到既有政策制度的約束，沒有得到“合法性”的認可和合理有效的規(guī)范。

　　《實施方案》對上述問題都提出針對性的改革部署，比如提出改進人才評價方式、建立分類評價制度，特別是提出深化職稱制度改革，以及把人才評價結(jié)果落實到建立健全鼓勵創(chuàng)新的分配激勵機制等。但值得注意的是，關(guān)鍵在于落實。

　　我們認為，能否落實有兩個要點。一是必須形成改革的“時間表”。今后5年是全面建設(shè)小康社會的攻堅階段，經(jīng)濟發(fā)展也全面步入新常態(tài)，更需要在實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略中發(fā)揮科技人才的根本性和關(guān)鍵性作用。二是要讓改革“擲地有聲”，政府部門必須身體力行，率先落實各項改革措施。要真正落實《實施方案》的各項改革措施，需要政府切實“簡政放權(quán)”，轉(zhuǎn)變職能，把對人才評價、激勵的權(quán)力真正下放到用人單位。

　　如何推進非常時期的人才激勵

　　不要幻想員工會像老板一樣忠誠于企業(yè)，挖掘員工的潛能必須要給員工一個獻身于企業(yè)的理由，身份的不同決定了工作心態(tài)的不同。從這個意義上來講，以老板的標準來要求員工為企業(yè)無私奉獻是不切實際的，對哪些“不忠”的員工進行“良心譴責(zé)”也是毫無意義的。調(diào)動員工的積極性，只有借助于科學(xué)的激勵機制安排方能奏效。

　　解題：探尋非常時期人才激勵的真諦

　　探討非常時期的人才激勵問題，很有必要提及阿里巴巴的“貧窮時期”。很多人都知道，在阿里巴巴剛剛起步時，馬云根本沒有足夠的財務(wù)實力為創(chuàng)業(yè)精英支付高額工資，但他們卻寧可放棄在跨國公司的高官厚祿來領(lǐng)馬云幾百元的薪水，心甘情愿地擠在一間房子里跟隨馬云挑燈夜戰(zhàn)。有人說，馬云善于蠱惑人心，很多人是被其極富煽動力的演講所“忽悠”的。這種說法顯然是站不住腳的。那么，馬云激發(fā)團隊工作熱情的秘密武器是什么呢?

　　2007年11月6日，阿里巴巴在香港證交所掛牌上市，成為國內(nèi)市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。阿里巴巴的上市創(chuàng)造出了中國規(guī)模最大的“富翁團隊”。至此，馬云激勵人才的秘笈正式揭曉——股權(quán)文化。正是借助于股權(quán)這根紐帶，阿里巴巴構(gòu)建起了員工當(dāng)家作主的所有權(quán)文化，讓員工可以為自己的“致富”夢想而不知疲倦地奔跑。

　　概而言之，所謂最有效的激勵方式，就是借助于恰當(dāng)?shù)闹贫劝才�，實現(xiàn)員工身份的質(zhì)變，使員工由“為老板打工”轉(zhuǎn)變成“為自己打工”。為幫助企業(yè)找到適合自身特色的人才激勵方略，下面我們以一家公司為例，來探討非常時期人才激勵的操作要點。