18家偉大的企業(yè)在總共長達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部。與“空降兵”相比，“自家長成”的職業(yè)經(jīng)理人熟悉了解企業(yè)文化，更易帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行變革。在企業(yè)人力資源管理中，應(yīng)明確“挖人”不如“養(yǎng)人”的人才攻略。

　　雅虎中國前總裁謝文“因個(gè)人原因閃電離職”，輿論普遍認(rèn)為，與雅虎中國企業(yè)文化的沖突成了其掛印的首要原因。謝文并不是第一個(gè)尷尬離場的“空降兵”，“空降兵”在企業(yè)的“存活”時(shí)間大多非常短，多則一兩年，更多的是半年左右就離開。更有統(tǒng)計(jì)顯示，中國民營企業(yè)引進(jìn)“空降兵”失敗的比率超過了90%。

　　不論時(shí)間長短，“空降兵”演繹的常常是“南橘北枳”的故事，對企業(yè)文化的水土不服成了一道邁不過去的坎兒。一方面是頻繁發(fā)生的“空降兵敗走麥城”，另一方面，培養(yǎng)企業(yè)“自家”人才正在成為更多企業(yè)的共識(shí)。

　　一、“空降兵”容易水土不服

　　高級(jí)管理人才短缺一直是困擾著企業(yè)的難題。在感到內(nèi)部人才缺乏和培養(yǎng)太慢的雙重心態(tài)下，企業(yè)紛紛從外面引進(jìn)人才，也就是通常所稱的“空降兵”。

　　俗話說，外來的和尚好念經(jīng)。然而，多數(shù)“空降兵”的“經(jīng)”并不好念。一方面，他們過于自信自己對企業(yè)的掌控，不愿對任何企業(yè)舊有的習(xí)俗有所適應(yīng);另一方面，企業(yè)對新人總是心存戒備，很難對他們稍有出格或不同于企業(yè)舊有規(guī)章的舉動(dòng)有所包容，知識(shí)的碰撞、人格的沖突始終是彼此無法回避的問題。

　　嘗試改變的職業(yè)經(jīng)理人不由自主地對企業(yè)過去的做法采取否定的態(tài)度。否定過去，實(shí)際上也否定了企業(yè)的成功之處，否定了創(chuàng)業(yè)者的功勞與苦勞，這無疑會(huì)大大激發(fā)老員工本來就對外來空降兵天然的戒心和抵觸情緒，使得“空降兵”以后的工作更加舉步維艱。

　　因此，“空降兵”大多面臨這樣的兩難選擇，要么不適應(yīng)企業(yè)文化差異被犧牲掉，像雅虎中國前總裁謝文，要么妥協(xié)于企業(yè)原有規(guī)章無功而返。

　　二、“挖人”不如“養(yǎng)人”

　　寫出《基業(yè)長青》的著名管理學(xué)者詹姆斯·柯林斯(JamesC.Collins)十分推崇“自家長成的經(jīng)理人”�？铝炙菇�(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的企業(yè)在總共長達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。與“空降兵”相比，“自家長成”的經(jīng)理人熟悉了解企業(yè)文化，更易帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行變革。

　　許多位居世界500強(qiáng)名單中的國際知名跨國公司如通用、IBM都非常重視培養(yǎng)“自家”人才，而且喜歡在企業(yè)內(nèi)部提拔高級(jí)管理人才，并提供豐富的機(jī)會(huì)以激勵(lì)人才積極向上。像摩托羅拉每兩年就挑選40個(gè)有潛力的高層管理者，讓他們參加一個(gè)兩年制的MBA的課程，為普通員工成為自己公司未來杰出的管理者創(chuàng)造了條件，鋪設(shè)了道路。

　　在培養(yǎng)“自家”人才方面，寶潔為所有的公司做出了表率。寶潔的歷任CEO都是從初進(jìn)公司時(shí)的一級(jí)經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營機(jī)制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識(shí)可以很好地保持公司的凝聚力。