曾聽過這樣一個企業(yè)管理的案例：有一位老板，在其公司成立一年有余的時候，他深感員工的積極性、主動性有所下降，于是自掏腰包購進書籍《像老板那樣思考》數(shù)十本發(fā)放給員工。以期通過讓員工閱讀后，積極性、主動性能夠有所提高，可誰知收效甚微，甚至有員工發(fā)出了“看了這本書，我自己覺得想要有發(fā)展首先應(yīng)該換好老板”的觀后感。
很多企業(yè)的掌控者都會犯這樣一個錯誤，他們希望公司的員工能夠站的更高看的更遠，更注意大局和協(xié)作，對市場的變化和對手的情況具有更強的敏銳性。他們站在自己的角度去考慮員工的問題�？偸瞧谕窒聠T工能夠更有能力、眼光和責(zé)任心(這樣他就更省心)。但老板們往往忽略了一個問題，他們的員工同樣有“發(fā)展的需求”，能力更強代表其所需要的平臺和空間越大，當(dāng)現(xiàn)有環(huán)境不能滿足時，反而會造成“人才流失”的情況出現(xiàn)。
擁有有能力的下屬永遠是幸福的煩惱，大多老板基本都能看對人，但如何留住人便成為了一個問題。所以如何掌握舍得之道，如何用人、如何用好人、什么時候用什么人便成了企業(yè)發(fā)展的一個重要環(huán)節(jié)。
老板的正確的選人觀及用人觀：
世界上成熟公司的人才選用案例，已經(jīng)為我們提供了很多可以借鑒的經(jīng)驗。這些企業(yè)中絕大多數(shù)的中層管理人才都是自己公司培養(yǎng)的，只有個別專業(yè)人才和高管才會選擇外部引進。
企業(yè)需要根據(jù)不同時期的經(jīng)營需要，在不同階段引進不同的人才：
1、可以長期引進的是有培養(yǎng)潛力的人才。 這類引進的特點是：成本低，員工可塑性強，對于企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)期收益大。因為未來真正從內(nèi)心接受企業(yè)的還是這些從一線走出來儲備人才。就像郭士納講過的，“IBM的高端人才引進屬于階段性空降，未來真正還是屬于彭明盛這樣的人，因為他身上流著IBM的血。”
2、可以適時引進的是已有所成就的人才。這類引進往往發(fā)生于企業(yè)發(fā)展的某些重要階段，屬于選擇性引進。此類人才一般屬于專業(yè)性人才，可以在企業(yè)發(fā)展、擴張、轉(zhuǎn)型階段起到相應(yīng)的輔助作用。
3、對于很高成本的所謂成熟型人才(行業(yè)經(jīng)驗很豐富)，需要小心引進如果不能掌控則要棄而不用。譬如職業(yè)經(jīng)理人，在當(dāng)下國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展過程中，職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)成為各大企業(yè)既愛又恨的角色。很多案例昭示出高成本成熟型人才對于企業(yè)是一把雙刃劍，例如黃光裕同陳曉之爭。
選到合適的人才，如何用人?對于企業(yè)的用人觀，我一直以來堅持要把握三點，即：“選對人、用好人、善待人”
“選對人”排第一，要選擇有良好心態(tài)、學(xué)習(xí)力、上進心的人。因為有行動力的人是主動學(xué)習(xí)和進步的，也就是“做”才能掌握!
“用好人”排第二，對于員工要給予給機會，培養(yǎng)其正確的思維和行為習(xí)慣。再好的‘玉’都需要磨練，給機會讓員工參與，在實踐中指導(dǎo)，員工才會成長
“善待人”排第三，員工成績不好，首先是管理者沒能選對人、用好人，其次一定有客觀的原因，錯不在員工。所以作為老板請不要抱怨員工，要善待員工，自己有選擇的權(quán)利。說員工不行，只表明自己無能。
企業(yè)用人，應(yīng)當(dāng)針對目前的經(jīng)營和管理情況，選取適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r的“才”，是最佳的選擇。做好人才儲備，培養(yǎng)一些第二、三梯隊的后備人才，培養(yǎng)幾名有潛力的員工，關(guān)注幾名將來發(fā)展必需的人才。這樣的規(guī)劃即合理也能將用人風(fēng)險減至最低。
對于中小企業(yè)而言，人才引進不適合過于超前。這就像是創(chuàng)新，不是越超前越好，只有適合的才是最好的。針對大多數(shù)中小企業(yè)，人才引進只需快半步即可，除非你是行業(yè)老大級別，有足夠資本、健全的機制和成熟的企業(yè)文化來不斷培養(yǎng)提升員工，否則，考慮用“合適”的人，比用“優(yōu)秀”的人，更省心而高效。