案例：

　　B公司是一家日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來(lái)，公司業(yè)務(wù)一直發(fā)展很好，銷(xiāo)售量逐年上升。每到銷(xiāo)售旺季，公司就會(huì)到人才市場(chǎng)大批招聘銷(xiāo)售人員，一旦到了銷(xiāo)售淡季，公司又會(huì)大量裁減銷(xiāo)售人員。就這件事，B公司銷(xiāo)售經(jīng)理陳先生曾給總經(jīng)理蔣先生提過(guò)幾次意見(jiàn)，而蔣總卻說(shuō)：人才市場(chǎng)中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎?一年四季把他們“養(yǎng)”起來(lái)，這樣做費(fèi)用太大了。這樣，B公司的銷(xiāo)售人員流動(dòng)性很大，包括一些銷(xiāo)售骨干也紛紛跳槽，蔣總對(duì)銷(xiāo)售骨干還是極力挽留，但沒(méi)有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場(chǎng)中去招人來(lái)填補(bǔ)空缺。

　　終于出事了，在去年B公司銷(xiāo)售旺季時(shí)，跟隨蔣總多年的陳先生和公司大部分銷(xiāo)售人員集體辭職，致使B公司銷(xiāo)售工作一時(shí)近乎癱瘓。這時(shí)，蔣總才感到問(wèn)題有些嚴(yán)重。因?yàn)槿瞬攀袌?chǎng)上可以招到一般的銷(xiāo)售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才和管理人才。在這種情勢(shì)下，他親自到陳先生家中，開(kāi)出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷(xiāo)售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒(méi)能召回這批老部下。

　　這時(shí)，蔣總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒(méi)有下功夫去留住這些人才呢?同時(shí)，他也陷入了困惑，如此高薪，他們?yōu)槭裁匆矔?huì)拒絕，企業(yè)到底靠什么留住人才呢?

　　分析：

　　人才流失不單是B公司，也是許多企業(yè)普遍頭痛的問(wèn)題。而B(niǎo)公司留不住人才，在激勵(lì)、內(nèi)部溝通等機(jī)制上存在許多問(wèn)題，但造成這些問(wèn)題的關(guān)鍵在于對(duì)人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。去年11月，B公司丟失了一臺(tái)打印機(jī)，相關(guān)部門(mén)極為重視。成立了專門(mén)小組去調(diào)查追究。而對(duì)B公司銷(xiāo)售骨干的紛紛跳槽，卻沒(méi)有人去調(diào)查、分析過(guò)其中的原因。B公司的管理是傳統(tǒng)的以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理。這一點(diǎn)，也可以從B公司組織結(jié)構(gòu)中看出，B公司只是在辦公室下設(shè)了一個(gè)人事主管，從事的只是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡(jiǎn)單的人事管理。

　　要想留住人才，首先就要樹(shù)立現(xiàn)代的人力資源觀念。

　　資源觀：

　　現(xiàn)代的人力資源觀認(rèn)為對(duì)人力的投入不是一項(xiàng)花費(fèi)，是一項(xiàng)投資，而且這種投資是有產(chǎn)出的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報(bào)。國(guó)外許多知名企業(yè)在這方面做得非常成功，摩托羅拉公司前培訓(xùn)主任就說(shuō)過(guò)：我們的(培訓(xùn))收益大約是所投資的30倍。而B(niǎo)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為人事管理是花錢(qián)而不是賺錢(qián)的事務(wù)，是一種應(yīng)該盡量減少的開(kāi)支，幾年來(lái)，B公司一直是需要人就到市場(chǎng)上去招，幾乎沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行過(guò)培訓(xùn)。重視短期投資回報(bào)率，沒(méi)有樹(shù)立長(zhǎng)期人才投資回報(bào)觀，這也正是中國(guó)許多企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。

　　戰(zhàn)略觀：

　　現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，這要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個(gè)人力資源工作。高層決策者在制訂戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)同步思考未來(lái)發(fā)展所需要的人力配置。

　　在B公司，人事主管無(wú)權(quán)參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策。去年，B公司收購(gòu)一家生物制藥廠，對(duì)于這項(xiàng)重大決策，人事主管事后才知道。收購(gòu)不久，由于缺乏該項(xiàng)生物技術(shù)的專業(yè)技術(shù)人員，不到幾個(gè)月，該廠就被迫停產(chǎn)。

　　全局觀：

　　在B公司，包括中國(guó)許多企業(yè)都存在著這樣一種觀點(diǎn)，認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部的事。而事實(shí)上，不論是人力資源部，還是其它部門(mén)，都會(huì)被圍繞“人”的系列問(wèn)題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作，如對(duì)員工的績(jī)效考核、激勵(lì)等，都是通過(guò)各部門(mén)完成的，人力資源部這時(shí)主要起協(xié)調(diào)作用。

　　要想留住人才，還需要有效的人力資源開(kāi)發(fā)手段、方法和技術(shù)。而B(niǎo)公司在這方面的工作幾乎是空白。

　　由此可見(jiàn)，采取傳統(tǒng)的人事管理的B公司，造成今天這種局面是必然的。

　　解決方案：

　　1、導(dǎo)入有關(guān)人力資源管理培訓(xùn)，以提升全體管理人員的觀念和技能;

　　2、成立人力資源部，讓行政副總兼任經(jīng)理，以便充分發(fā)揮人力資源部的作用;

　　3、建立以崗位分析為起點(diǎn)，績(jī)效考核為中心，薪酬分配為結(jié)果的基礎(chǔ)人力資源管理體系;

　　4、著重做好以下幾方面的工作：

　　1)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制

　　通過(guò)在公司內(nèi)定期舉辦討論、交流會(huì)等措施，讓員工與管理者全面、坦誠(chéng)地進(jìn)行雙向溝通。同時(shí)，公司設(shè)立意見(jiàn)箱，鼓勵(lì)員工多提意見(jiàn)和建議，并對(duì)切實(shí)可行的好意見(jiàn)予以重獎(jiǎng)。這樣，使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而是一種全新的伙伴式關(guān)系，共同營(yíng)造出一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。

　　2)改善激勵(lì)機(jī)制

　　留不住人才的一個(gè)很重要因素還在于對(duì)人才缺乏有效的激勵(lì)。談到激勵(lì)，許多企業(yè)自然就會(huì)想到用錢(qián)，用高薪留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵(lì)，成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，但這一點(diǎn)卻往往被許多企業(yè)所忽視。中科院心理所的專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎(jiǎng)金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被賞識(shí)、工作本身、責(zé)任感、晉升的機(jī)會(huì)，這說(shuō)明了非金錢(qián)因素的重要性。行為科學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論就認(rèn)為，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，它不具有激勵(lì)作用，而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素。

　　因此，舉辦經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗(yàn)與大家共享，讓大家都來(lái)認(rèn)可他們的工作成就;為員工提供晉升機(jī)會(huì);推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵(lì)措施。

　　3)注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

　　企業(yè)正如球隊(duì)一樣，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果這些球星以后只能同乙級(jí)隊(duì)打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這就要求管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃，使員工在為公司的發(fā)展做貢獻(xiàn)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，讓事業(yè)來(lái)留住人才。

　　4)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)

　　2009年度美國(guó)《財(cái)富》評(píng)選的最適宜工作的100家企業(yè)中，流動(dòng)率最低的僅有3%，在這些企業(yè)中，幾乎每一家企業(yè)都對(duì)員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。