人才是每一個(gè)企業(yè)都需要的，特別是優(yōu)秀的人才。這也是很多公司在沿用企業(yè)培訓(xùn)的原因。而銷售人員是一類“通用性”很高的人員，，這類人員更容易實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)流動(dòng)，導(dǎo)致頻繁跳槽誘因?qū)嵍�，所以企業(yè)留住這一類人才更要用心。
在以銷售為核心職能的組織運(yùn)營(yíng)中，銷售人員的激勵(lì)與保留是永恒的研究課題。員工的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效具有突出的影響，同樣，一個(gè)相對(duì)成熟、有計(jì)劃發(fā)展的銷售團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)曲線更對(duì)組織的整體績(jī)效具有不可或缺的作用。那么，如何了解銷售員工埋藏在內(nèi)心的種種離職可能，又通過怎樣有效的方法防微杜漸，最大限度地激勵(lì)并保留一支健康、積極的銷售團(tuán)隊(duì)呢?讓我們先從銷售員工的主動(dòng)離職因素開始，對(duì)有效激勵(lì)并保留銷售人員的一些方法進(jìn)行分析、探討。
我們?cè)诮觊_展的銷售員工主動(dòng)離職原因的調(diào)研結(jié)果表明，銷售員工在十項(xiàng)可能的主動(dòng)離職因素中，薪酬相關(guān)因素排在第一位，與工作壓力相關(guān)的因素排在第二位，個(gè)體發(fā)展(創(chuàng)業(yè)及組織內(nèi)發(fā)展機(jī)會(huì))因素排第三位。對(duì)于前三大類的主動(dòng)離職要素，在日常銷售團(tuán)隊(duì)的人員管理中也是最為關(guān)鍵的部分。
所有組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是以提升企業(yè)價(jià)值為核心，圍繞管理核心通過對(duì)股東價(jià)值、客戶價(jià)值、員工價(jià)值提升方法的疊加實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)于客戶價(jià)值提升管理，通常與銷售業(yè)務(wù)的管理、銷售人員的業(yè)績(jī)管理直接關(guān)聯(lián)，由此，客戶層面的考核指標(biāo)與銷售職能密不可分。提升客戶價(jià)值要先從提升員工價(jià)值著手，二者的正相關(guān)聯(lián)將促進(jìn)股東價(jià)值提升，并帶來企業(yè)價(jià)值提高。由此可見，做好銷售人員的激勵(lì)與保留，于組織而言，意義重大。
那么，如何提高銷售人員的工作滿意度呢?這里，我們圍繞促使銷售人員主動(dòng)離職的三個(gè)重要因素分別進(jìn)行分析，并就避免每個(gè)離職因素的產(chǎn)生提供建議。
有效競(jìng)爭(zhēng)、化繁為簡(jiǎn)
針對(duì)薪酬相關(guān)的主動(dòng)離職原因，建議構(gòu)建以具備一定競(jìng)爭(zhēng)力的工資結(jié)構(gòu)體系為基礎(chǔ)，通過簡(jiǎn)單明確的核算方法讓銷售員工獲得良好的價(jià)值回報(bào)與激勵(lì)感受。
當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中，銷售崗位面臨的競(jìng)爭(zhēng)是最直接的，承擔(dān)的壓力也最為明顯。單純的“低底薪高提成”的工資結(jié)構(gòu)，已不再是多數(shù)企業(yè)采用的模式。在進(jìn)行銷售人員——這類沖鋒在一線、為企業(yè)直接創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，更應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的使命及管理哲學(xué)，為銷售人員提供符合市場(chǎng)規(guī)律的基礎(chǔ)薪酬，使他們的安全保障需求得到滿足，進(jìn)而追求更高層次的工作業(yè)績(jī)激勵(lì)。
“低底薪高提成”原本是薪酬結(jié)構(gòu)中兩部分比較的薪酬結(jié)構(gòu)代表，但在實(shí)際運(yùn)用中，曾一度被許多追求成本控制的公司簡(jiǎn)單效仿，底薪之低已完全忽視了其操作的基礎(chǔ)前提——基準(zhǔn)市場(chǎng)水平。把結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的概念偷換到極致就是：無底薪高提成，讓員工錯(cuò)誤地認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)制衡利益的工具。此外，這類薪資結(jié)構(gòu)如同一把雙刃劍，雖然使得銷售人員成本可控，但不利于高級(jí)銷售人才的招聘與吸引，同時(shí)，會(huì)導(dǎo)致員工的忠誠度降低和流失率升高。
因此，建議結(jié)合薪酬市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)與水平情況，建立與企業(yè)發(fā)展階段匹配的、具有競(jìng)爭(zhēng)性的銷售薪酬結(jié)構(gòu)，以避免簡(jiǎn)單追求成本帶來人力資源管理的流失、招聘同高的兩難境地。
建立有效競(jìng)爭(zhēng)的銷售薪酬結(jié)構(gòu)之后，如何核算、運(yùn)用業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金就成為與薪酬相關(guān)的第二個(gè)問題。銷售提成應(yīng)當(dāng)是刺激銷售人員的重要手段，不同的公司由于相應(yīng)的業(yè)態(tài)不同，從事的銷售模式不同，提成的計(jì)算方式完全不同，比如大客戶的銷售，由于合同金額很大，而且賬期很長(zhǎng)，所以銷售人員的提成計(jì)算往往與兩項(xiàng)重要的因素有關(guān)：一個(gè)是與銷售收入、回款率，另一個(gè)是銷售費(fèi)用、利潤(rùn)等。
“底薪+獎(jiǎng)金+提成”的結(jié)構(gòu)模型被很多公司采用，它們把一些職位基本職責(zé)、日常要求等相關(guān)部分從底薪中拿出，根據(jù)日�？�(jī)效打分評(píng)估發(fā)放;除此以外，體現(xiàn)激勵(lì)性與銷售業(yè)績(jī)掛鉤的部分再設(shè)定核算的方法。這種操作在一些民營(yíng)企業(yè)及薪酬不規(guī)范的公司使用較多。如此操作，可以說沒有顧及銷售人群的個(gè)體感受，片面強(qiáng)調(diào)了銷售管理的重要性。正如前文所述，銷售員工是一線競(jìng)爭(zhēng)的直接參與者，壓力承擔(dān)、競(jìng)爭(zhēng)感受最為強(qiáng)烈。在可以體現(xiàn)人本的細(xì)節(jié)中，這種操作方式讓銷售群體多了一層困境體驗(yàn)，無疑，對(duì)他們不但沒有起到激勵(lì)、保留的效果，反倒增加其煩瑣、利益計(jì)較的感受。
讓我們通過兩類銷售提成計(jì)算方式，直觀識(shí)別一下這里的差異：
示例1：某公司大客戶銷售經(jīng)理提成計(jì)算公式：
f=(b×x1+c)×x2×x3+d-n
其中：b價(jià)格提成;x1銷量系數(shù);c計(jì)提費(fèi)用;x2區(qū)域銷量完成系數(shù);x3新市場(chǎng)開拓系數(shù);d貨款回收利息;n老市場(chǎng)丟失。
示例2：某公司大客戶銷售經(jīng)理提成計(jì)算公式：f=b×x1-n
其中：b價(jià)格提成;x1銷量系數(shù);n老市場(chǎng)丟失。
示例1是公司財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)助制定的提成計(jì)算公式，提成結(jié)果綜合考慮了新市場(chǎng)開拓、所處區(qū)域、貨款利息、計(jì)提費(fèi)用等復(fù)雜因素，雖然充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)邏輯、管理邏輯，但對(duì)于這樣的銷售提成需要用大量的培訓(xùn)、解釋才能讓銷售人員理解。多數(shù)的銷售人員非常反感復(fù)雜的計(jì)算公式，到了月末，自己無法方便地核算出應(yīng)當(dāng)拿多少提成。由于計(jì)算的復(fù)雜性，使得計(jì)算結(jié)果透明度差，員工會(huì)產(chǎn)生受蒙蔽的感覺。
示例2是公司人力資源部與銷售部門溝通后修訂的計(jì)算公式，在修訂的過程中，一致達(dá)成大數(shù)原則的管理理念，同時(shí)，盡量用簡(jiǎn)單的運(yùn)算加、減出結(jié)果。這種方法避免了主觀打分運(yùn)用到提成的計(jì)算中，降低人為因素影響客觀計(jì)算。實(shí)踐證明，經(jīng)過修訂的計(jì)算公式雖然顯得簡(jiǎn)單，但使大多數(shù)銷售員工感覺透明、理解，工作的積極性得到了空前的提高。
明確的提成計(jì)算更適用于正常業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的銷售，對(duì)于新產(chǎn)品、新服務(wù)的推廣以同樣的方式激勵(lì)則難以快速取得成效。對(duì)于新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)銷售人員經(jīng)驗(yàn)曲線建立初期，可以采用“加速器”的激勵(lì)方式，即在正常激勵(lì)基礎(chǔ)上按一定的倍率核算提成獎(jiǎng)金。通過這樣的方式，幫助銷售員工度過這段時(shí)間，同時(shí)，贏取市場(chǎng)認(rèn)同。“加速器”的具體應(yīng)用要視企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品財(cái)務(wù)成本、利潤(rùn)核算水平而定，切忌簡(jiǎn)單套用。
考核標(biāo)準(zhǔn)的“倒二八”與團(tuán)隊(duì)文化的線下溝通