員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“高潛力人才”更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。

　　然而，許多公司對“高潛力人才”的企業(yè)培訓行為往往毫無章法，他們要么是對“高潛力人才”的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。結(jié)果是那些“高潛力人才”要么離開，要么被廢掉。

　　要解決這個困境，要先要回答的問題是：何謂“高潛力人才”?情商概念的提出者丹尼爾?戈爾曼就認為，“高潛力人才”就是高情商的人。他們了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動力及對他人產(chǎn)生影響;能控制或疏導負面情緒和破壞性沖動;追求超乎自身和他人期望的目標;他們理解他人情感，根據(jù)他人的情感反應與人交往;他們能和他人建立融洽關(guān)系。

　　按照情商的五項標準，“高潛力人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實，并抱有務實不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會自我反省，深思熟慮，不斷成長。他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學習并富有上進心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，凝聚團隊。他們善于社交，能幫助人們管理團隊，調(diào)動人脈資源。

　　當然，公司往往是結(jié)果導向的。

　　從結(jié)果上來看，“高潛質(zhì)人才”往往需要具備三大要素：第一、表現(xiàn)優(yōu)異且踏實可靠，要能證明自己能夠勝任某個職位，而且能證明自己踏實可靠;第二、掌握新型專業(yè)知識，不斷拓展自己的知識領域，管理更大的團隊;第三、認識到行為的重要性，隨著職位的提升，必須完成從“勝任/ 從屬”到“楷模/導師”的轉(zhuǎn)變。

　　除此之外，“高潛質(zhì)人才”還必須具備下面四種特質(zhì)：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是學習催化力，將學到的新知轉(zhuǎn)化為高效的行動。三是進取精神，要不斷找尋開辟新途徑的好方法。四是敏銳的感知力，能夠迅速看清形勢，敏銳地發(fā)現(xiàn)機遇。“高潛質(zhì)人才”一定要記�。翰还軓氖率裁葱袠I(yè)，業(yè)績永遠重要，隨著職位的提升，行為越來越重要。

　　公司如何去管理這些“高潛質(zhì)人才”呢?哈佛商學院院長尼廷·諾尼亞和高管獵頭公司億康先達合作，發(fā)現(xiàn)擁有“高潛力人才”計劃的公司往往在三方面的活動做得很出色：一是確定戰(zhàn)略重點，這決定了公司培養(yǎng)高潛力領導者的方式;二是認真選拔高潛力人選，并向組織內(nèi)其他人通報人選名單;三是管理人才，也就是如何培養(yǎng)、獎勵并留住高潛力人才。

　　首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計劃應與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先企業(yè)，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結(jié)果為導向的人。

　　其次，認真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布 “高潛力人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。

　　最后，對高潛力人才的培養(yǎng)除了正式的培訓課程，還應該包括自主學習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動、跨領域調(diào)動、新創(chuàng)項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長。

　　很多公司認為，入選“高潛力人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計劃的好處，還會斟酌“高潛力人才”的薪酬。當然，經(jīng)濟激勵不應該過多，而且必須符合為公司打造長久優(yōu)勢這一目標。因為金錢等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內(nèi)部激勵因素相結(jié)合。