人力資源開發(fā)工作具有非常高的重要性。
集團發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計劃、企業(yè)培訓學院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設計能力培養(yǎng)重點，對分級后備人才庫進行動態(tài)管理，同時注重團隊建設，打造一支高度認同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質精英團隊。
依據集團管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：董監(jiān)事、經營班子、財務人員、核心崗位。
一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數部門由子公司自行考核;少數關鍵部門的考核，總部的相關部門需要更多地介入，這時，子公司部門經理需要向子公司高層和總部相關部門兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應地，總部也更加關注這少數部門經理受激勵的程度。下派人員中財務人 員是很重要的一類人，在分子公司中可擔任財務總監(jiān)、財務經理和主管會計�？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F利益加強對分子公司的監(jiān)管，強化資金管理、規(guī)范財務核算、 細化成本管理從而降低財務風險。但在實踐中，他們經常會與子公司經營層串謀，向集團隱藏真實的經營情況和財務數據，損害集團利益。下派人員直接上司是子公 司經營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經營層的意愿與集團指令出現矛盾時，服從前者的風險更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財務類委派人員身上。 管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個問題：委派人員的任免調配方面，總部對下派人員統(tǒng)一任免，下派人員同時被子公司和總 部考核，具體的權重視具體情況而定。對于在子公司任職3年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)?ldquo;內部人控制”的風險。
制定相關管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權責。以下派財務人員為例，除擁有一般的會計核算權外，還需賦予會計事務監(jiān)督指導權、財務收支審核把關權、資產監(jiān)督管理權、重大經濟事項參與決策權、參加和列席有關重要會議權等六項特別權利。
暢通溝通渠道。
除了日常的經營信息及時報送外，總部應該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數人參加。述職是對下派人員考核的重要組成 部分;下派人員，尤其是財務人員，可以說是生活在夾縫之中。總部如果想減少他們的道德風險和逆向選擇，就必須有效地激勵他們，確保他們在堅持集團立場后得 到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。
對于后備人才或人才梯隊建設的途徑通常而言，存在以下幾個途徑：
職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
人力資源部要求后備人員填寫“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”，并定期后備人才就其“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”進行溝通，了解后備人才所遇問題和所需支持，結合公司的發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃，提出修正建議。輪崗，后備人才在晉升到后備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉。
推行導師制
導師是對后備人員在思想品德、工作態(tài)度和業(yè)務技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對后備人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。后備人員的業(yè)績考核結果對導師的業(yè)績考核有一定比例的影響。
培訓
在公司的培訓體系和實施計劃中，把對后備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合公司發(fā)展的實際需要、人力資源規(guī)劃和后備人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，負責制定后備人才培訓計劃，并根據后備人才的發(fā)展情況對計劃定期進行修正。
考核與約束
公司通過大量的資源支持給予后備人才更多的職業(yè)發(fā)展機會和更大的發(fā)展空間，因此需要后備人才體現更多的價值。一方面，對后備人才的考核有更高的業(yè)績標準，同時為了避免后備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。
重要的是，人力資源部需要定期評估對后備人員培養(yǎng)的實際效果，分析問題所在，并進行改善。對于多元化發(fā)展的集團來講，對后備人才的培養(yǎng)需求來得比單 體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒有大的區(qū)別，但總部需要綜合考慮多個分子公司的人才供給問題。這樣，人力資源規(guī)劃應該是基于多元化的投資與產業(yè)組合 的，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃應該基于集團橫向戰(zhàn)略的，人才梯隊和后備人員建設更加多元化和綜合化，這樣才能將人力資源規(guī)劃、后備人才建設、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略投 資與產業(yè)投資結合起來，從而形成集團的完善的人才梯隊，形成基于投資與產業(yè)的繼任管理，人才繁衍，從而形成集團自身產生人才的機制，從而也實質上解決了集 團繼任計劃的接班人培養(yǎng)問題。
員工繼任計劃
就是通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評估、培訓和發(fā)展組織內部有潛力的職業(yè)經理人，創(chuàng)建內部優(yōu)秀人才庫，增強企業(yè)的長遠影響力，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業(yè)而言，這個計劃能確保其隨時有一支優(yōu)秀的后備隊伍，確保管理層的連續(xù)性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業(yè)務需要。
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