企業(yè)的人力資源開發(fā)工作已經(jīng)成為當前備受矚目的一項工作，廣大企業(yè)在應對人才缺乏等相關問題方面，往往都會采用企業(yè)培訓等形式進行人才培養(yǎng)。很多企業(yè)做的卓有成效，也有很多企業(yè)遭遇較大問題。對于這種情況的出現(xiàn)，提示企業(yè)需要注意人才培養(yǎng)中的一些誤區(qū)。
培養(yǎng)人才的形式有多種，除了在各級各類學校中進行系統(tǒng)教育的進修外，還可采取業(yè)余教育，脫產(chǎn)或不脫產(chǎn)的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業(yè)余教育、電化教育等條件，提倡并鼓勵自學成材。人才培養(yǎng)的具體要求，各行各業(yè)都有所不同，但總的目標是達到德、智、體全面發(fā)展。對于企業(yè)來說，人才培養(yǎng)是多層次的，包括高級經(jīng)營人才的培養(yǎng)。與之相應的，人才培養(yǎng)往往也要結合團隊建設。
當今跨國化企業(yè)有很多，有不少企業(yè)民企、家族式企業(yè)出身，在社會主義市埸經(jīng)濟大潮中要走國際化道路也是趨勢或著稱之為潮流吧。什么是國際化企業(yè)?并非所有來自海外的人才都是國際性人才。著名企管專家譚小芳老師表示：他有一個朋友聘請了幾位臺灣人，但基本上發(fā)揮不了什幺作用，工作表現(xiàn)松散，每天與臺灣 的家里煲電話粥，實際只起到些渠道聯(lián)絡作用。
其次，待遇差距還很明顯。
國內的收入水平近年雖然有很大提高，但與國際上的差距依舊。
第三，使用和管理上的問題。國內企業(yè)的管理水平低也是個障礙， 因為也有外籍人員本來是能干的，但雙方的文化差異很大，結果發(fā)揮不了作用。在安邦的報告中，安邦集團建議，國內企業(yè)如果希望以"少花錢多辦事"為原則，那 幺可以考慮引進工作合同制度，也就是引進人才集中于某一項目，就項目論價錢(談工作合同)，完事就走人。
所以，一般國際型人才都有以下三個特征：
第一個，就是要有文化特征，他總得會說本國話，或者說一個國家的外國話。
如果說只能說一種語言的話，這談不上是國際人才，除非一種可能，就是像學英語，母語是英語的，是會一個國家語言的，也可能是國際化，因為大多數(shù)國家都會說英語。作為中國企業(yè)來講，可能這樣的人不多。
第二個，他要適應當?shù)貒疑盍曀�，說國際化，在中國來講你會用筷子吃飯，在西方你會用刀叉吃飯，到印度，巴基斯坦或者是阿拉伯你要學會用手吃飯，抓飯，這樣才行。
第三個，作為企業(yè)來講，一個國際化人才，應該是在國內、國外，為不同企業(yè)創(chuàng)造價值的人，這才是國際化人才。
目標的明確至關重要，即使同樣一個崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官(cso)為例，理論上來講，cso的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務 理清戰(zhàn)略方向，并推動變革以實施戰(zhàn)略，同時確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是，一個既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時兼具實施戰(zhàn)略推動變革的超強領導 力與執(zhí)行力的全才如果難求，那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實施階段的不同，具體適合的cso人選可能有很大不同。
如果企業(yè)的業(yè)務發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，具有超強戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應是側重，如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一 個富有戰(zhàn)略性并購與整合經(jīng)驗的人應該是首選。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉型，推動變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗則應該成為側重。譚小芳老師為我們總結了國際化人才管理的四大誤區(qū)：
誤區(qū)一：目標不明
很多中國企業(yè)想引進人才，就去找一個同行業(yè)對標的國際先進企業(yè)的對應崗位(如cso)，認為拿來就能發(fā)揮作用，這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可 能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個客戶，曾經(jīng)引進了一個國際人才，根據(jù)當初的崗位描述找來了一個擅長經(jīng)營的人 才，來了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業(yè)務責任，大大改善其盈利能力。結果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快 就跳走了。
企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進國際化人才，更多時候是需要借助他來打造機構化 的能力，能夠把他的能力內化為組織的能力，成為企業(yè)未來的核心競爭力與dna.所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機構化能力才是真正能夠流 傳下去的東西。如何真正實現(xiàn)這個目的，很多企業(yè)在引進人才的時候都沒有深入思考過。
如果引進外來國際人才的目的是建立機構化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊 伍，最好都有明確的目標。在很多國際企業(yè)里，繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要一條，就是你能夠在一定時間，培養(yǎng)出你的接班人。對于國際人才，應該也 有這樣的要求：他能培養(yǎng)多大的隊伍，他能建立起一個什么樣的體系，他能培養(yǎng)幾個接班人的人選。
誤區(qū)二：孤掌難鳴
很多中國企業(yè)認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允 許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’來?”
首先，可能現(xiàn)有內部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與 體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執(zhí)行，要么是某一具體領域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建 立，往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒。
再者，每個企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對于內部資源如何調動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的， 一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業(yè)自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進人才提供什么樣的支持 與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個組織的有機部分開始運轉起來。有些時候，引進一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定 能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。