到2012年3月底，以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)國美電器集團(tuán)(以下簡稱國美)已經(jīng)擁有1711家門店、45家分公司、20萬名員工(包括促銷員、物流、售后等)，并覆蓋567個(gè)城市和地區(qū)。經(jīng)歷25年發(fā)展，國美已經(jīng)被視為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)之一。那么，國美由弱到強(qiáng)或化險(xiǎn)為夷最突出的能量到底何在? 2012年3月28日，《商學(xué)院》雜志“走進(jìn)名企、標(biāo)桿學(xué)習(xí)”活動(dòng)帶領(lǐng)近60名讀者走進(jìn)國美，從“國美公司人才培養(yǎng)實(shí)踐”開始取經(jīng)——因?yàn)槿魏纹髽I(yè)經(jīng)營和管理最隱秘的答案，往往藏在人身上。

　　3L平臺(tái)：SOL與E- Learning

　　國美的培訓(xùn)項(xiàng)目非常多，但是所有培訓(xùn)都基于一個(gè)大平臺(tái)，那就是“3L”組合培訓(xùn)模式 .

　　零售培訓(xùn)店模式起源于英國阿斯達(dá)百貨。不過，阿斯達(dá)百貨后來被沃爾瑪收購，它所創(chuàng)造的培訓(xùn)模式則被沃爾瑪國際部保留，之后又被引進(jìn)沃爾瑪(中國)，并進(jìn)行了中國本地化改造。伴隨著國美人才引進(jìn)，沃爾瑪?shù)倪@套模式和思想也被引入到國美，被國美再次結(jié)合自身實(shí)際改造應(yīng)用，并覆蓋至少15萬人。

　　零售培訓(xùn)店模式的最大特點(diǎn)便是理論和實(shí)踐的結(jié)合，也即“前店后校”的組合方式。“前店”就是國美正常運(yùn)營的商場，主要用于接待顧客經(jīng)營：“后校”則意味著提供銷售理論、商品知識(shí)、測試測驗(yàn)等內(nèi)容的培訓(xùn)，由老師講授。學(xué)員可能上午接受培訓(xùn)，下午就能進(jìn)入到商場柜臺(tái)服務(wù)顧客，或者進(jìn)入操作系統(tǒng)、熟悉商品知識(shí)。這也是國美實(shí)戰(zhàn)性培訓(xùn)原則的體現(xiàn)。

　　國美的優(yōu)勢之一，是由每一家門店點(diǎn)滴積累起來后形成整體優(yōu)勢的，因此，國美實(shí)施店長崗位負(fù)責(zé)制。每家門店的強(qiáng)弱很大程度上取決于店長，店長帶團(tuán)隊(duì)，店長強(qiáng)則門店強(qiáng)，門店強(qiáng)則國美強(qiáng)，店長一定是最重要人群，也是零售培訓(xùn)模式必須首先覆蓋的重點(diǎn)人群。此外，國美每家門店會(huì)有1~3名副店長，他們也構(gòu)成國美運(yùn)營中非常重要的群體。但國美零售培訓(xùn)其次會(huì)重點(diǎn)關(guān)注的人群，不是副店長或主任，而是龐大的營業(yè)員群體，因?yàn)轭櫩腕w驗(yàn)對(duì)品牌影響力非常關(guān)鍵，營業(yè)員則是直接影響顧客體驗(yàn)的因素。

　　國美集團(tuán)人力資源總監(jiān)王曉紅表示，對(duì)于成立一家SOL，國美有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，首先是培訓(xùn)師的挑選，國美SOL實(shí)行“一徒二師 ”制。其次，國美的SOL已經(jīng)形成了完善的組織架構(gòu)，除講師和教練之外，還包含校長、副校長、教務(wù)主任，不同崗位任職資格也各有標(biāo)準(zhǔn)。再次，國美對(duì)于開設(shè)SOL的門店也設(shè)立了系列標(biāo)準(zhǔn)(如圖1)。目前，國美在全國五個(gè)大區(qū)分別都有自己的SOL群，共計(jì)103家分布在全國各地，每一家都會(huì)覆蓋一定門店數(shù)量，以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)本地化和就地解決問題(如圖2)。

　　E學(xué)院并不是一個(gè)陌生概念，自2009年在國美就已經(jīng)運(yùn)行了，3年時(shí)間成為了培訓(xùn)體系非常成熟和重要的學(xué)習(xí)的平臺(tái)。在國美，使用在線培訓(xùn)系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)20萬人的培訓(xùn)、考試快速到達(dá)、標(biāo)準(zhǔn)化、一致性，有電腦、有網(wǎng)絡(luò)就等同于有課堂、有老師。在國美，重量級(jí)的面授課程會(huì)在短期內(nèi)快速轉(zhuǎn)換成E化課程供全員學(xué)習(xí)。幾乎只在兩年左右的時(shí)間，就將原來培訓(xùn)的費(fèi)用縮減一半(1.5億元)，而整個(gè)E-Learning持續(xù)投資已達(dá)1000萬元左右。

　　“四上四下”行動(dòng)學(xué)習(xí)

　　經(jīng)過3年多的體系搭建和平臺(tái)建設(shè)，國美培訓(xùn)中心實(shí)際上已走完了體系孵化、初步成長階段。“目前，我們正進(jìn)入快速成長期，距離成熟期僅有一年之遙。”國美集團(tuán)培訓(xùn)中心總監(jiān)趙克欣曾對(duì)媒體說，“希望一年之后，我們可以稱自己為名副其實(shí)的‘國美大學(xué)’，一個(gè)遍布全國80個(gè)城市、擁有200家分校、教學(xué)本地化率達(dá)80%、培訓(xùn)內(nèi)容同步率達(dá)100%、超越傳統(tǒng)校園集成意義的不一樣的企業(yè)大學(xué)。”

　　也就是說，國美將這個(gè)目標(biāo)設(shè)定在2012年�，F(xiàn)在看來，國美在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的道路上按部就班前行，雖然依然存在培訓(xùn)師資和能力提升等軟實(shí)力的壓力，以及新增培養(yǎng)骨干電商人才的挑戰(zhàn)，但對(duì)國美而言，總體來講均是時(shí)間問題。除前述兩種模式之外，國美的培訓(xùn)實(shí)力更可以通過其行動(dòng)學(xué)習(xí)來證實(shí)。

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)也不是新鮮名詞，如今開展行動(dòng)學(xué)習(xí)的企業(yè)亦是越來越普遍。但是，趙克欣指出，目前大多數(shù)企業(yè)的行動(dòng)學(xué)習(xí)還是偏重解決單點(diǎn)式問題。這種一個(gè)問題一個(gè)問題解決的做法，對(duì)于國美來講基本上不能解決任何問題，因?yàn)樽鳛橐患引嫶蟮募瘓F(tuán)公司，國美發(fā)現(xiàn)問題與問題之間聯(lián)系復(fù)雜，真正解決問題是需要一條線、一個(gè)面的思維，是網(wǎng)絡(luò)式的行動(dòng)學(xué)習(xí)。

　　趙克欣稱，具體而言，國美的行動(dòng)學(xué)習(xí)是問題導(dǎo)向型的綜合能力發(fā)展項(xiàng)目，其出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)難題，以問題解決為落腳點(diǎn)，中間的過程就是行動(dòng)學(xué)習(xí)的一整套方法論與工具包，這個(gè)過程要經(jīng)過一系列規(guī)定步驟。國美行動(dòng)學(xué)習(xí)路線圖是從具體實(shí)踐開始，發(fā)現(xiàn)問題之后進(jìn)行質(zhì)疑、反思和學(xué)習(xí)，然后再行動(dòng)、再反思，這是一個(gè)不斷上升的循環(huán)圈，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營管理層級(jí)提升。

　　具體過程如國美的行動(dòng)學(xué)習(xí)課題，最初是從全國各大區(qū)、分部和門店搜集上來的460多個(gè)在現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)中存在的問題，匯總到總部培訓(xùn)中心后進(jìn)行粗加工，包括去偽存真、去粗取精、合并同類項(xiàng)等，形成165個(gè)課題后再發(fā)給總部各職能中心，經(jīng)進(jìn)一步優(yōu)選變成135個(gè)課題，這些課題再提交到公司決策層，結(jié)合戰(zhàn)略選定最緊急、重要的109個(gè)課題。最后的這109個(gè)課題，會(huì)按照總部的、大區(qū)的、分部的、門店的分成四個(gè)層級(jí)，交由各個(gè)層級(jí)的學(xué)習(xí)小組解決，結(jié)果還要由高一級(jí)的評(píng)審單位評(píng)審，分部級(jí)評(píng)審門店級(jí)，大區(qū)級(jí)評(píng)審分部級(jí)，總部級(jí)評(píng)審大區(qū)級(jí)。

　　經(jīng)歷這樣“四上四下”的過程(如圖3)，所有問題通過橫向和縱向的內(nèi)在聯(lián)系，共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體，即網(wǎng)絡(luò)化的題庫，還同時(shí)會(huì)產(chǎn)生三個(gè)主要的組織過程資產(chǎn)：