前言：
隨著企業(yè)間競爭日益激烈，越來越多的企業(yè)家意識到企業(yè)競爭的關(guān)鍵，是人才的競爭，特別是核心人才的擁有和保留。那么，對于企業(yè)來講，誰是潛力人才?不同企業(yè)、不同行業(yè)所定義的核心人才并不相同，同一個企業(yè)在發(fā)展階段，定義的核心人才也不一定相同，如何鑒別潛力人才?是關(guān)注這些員工目前的績效還是關(guān)注其未來潛力?當(dāng)我們了解了誰是潛力人才之后，我們又面臨如何培養(yǎng)這些潛力人才，怎樣留住這些人才的問題。
在這種大環(huán)境的驅(qū)使下，企業(yè)的人力資源部門面臨巨大挑戰(zhàn)——人才流失嚴重，員工的選擇越來越多。因此，如何發(fā)展保留我們的人才?白艷女士小結(jié)時說：公司只是建立一個平臺幫助你成為有用的人才，但知識和技能掌握在自己手中，未來需要自己去把握。
人才培養(yǎng)必須定期回顧，并且對關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)進行跟蹤和評估。這會加強企業(yè)各層級主管對人才培養(yǎng)的重視程度，切實貫徹執(zhí)行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成，而忽略了長期的人才梯隊建設(shè)。
但何謂“高潛力人才”?無論是對想要選拔人才的領(lǐng)導(dǎo)者，還是對想成為領(lǐng)導(dǎo)者的年輕精英，這都是非常重要的問題。中國傳統(tǒng)文化的“德才兼?zhèn)?rdquo;看似很有道理，但在現(xiàn)代社會中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，變得很難衡量了。那么，有沒有一些通行的辦法，來衡量一個人的領(lǐng)導(dǎo)力潛力，從而判別他(她)是否屬于高潛力人才呢?
首先，我們來談?wù)?ldquo;高潛力人才”的定義。不同企業(yè)的定義或有不同，有些甚至沒有正式區(qū)分高潛力人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業(yè)往往采用以下標(biāo)準(zhǔn)選出最優(yōu)秀的3%～5%的人才：高潛力人才在各種場合和環(huán)境中的表現(xiàn)，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現(xiàn)的同時，他們的行為也堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。這些人才，往往被用人單位稱之為“明日之星”!
員工資質(zhì)各不相同，有些人的能力就是比別人強，相信誰都不會對此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對者認為，人各有特點和優(yōu)勢，因此大家應(yīng)享有平等的發(fā)展機會，在少數(shù)人身上投入過多精力和資源或會導(dǎo)致公司忽視大多數(shù)人的潛在貢獻。但無論如何，絕大多數(shù)公司還是會有意識地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會在它們認為有能力引領(lǐng)公司邁向未來的人才身上投入更多關(guān)注與精力。
美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心(CCL)的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導(dǎo)人時所得到的最大教訓(xùn)之一。對于很多在中國的企業(yè)來說，確保高潛質(zhì)人才在準(zhǔn)備好擔(dān)任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常12~18個月就有一次晉升機會。企業(yè)意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經(jīng)驗和教訓(xùn)——而這些經(jīng)驗和教訓(xùn)對于培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維和管理復(fù)雜變革方面的能力至關(guān)重要。
大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才，這些有潛質(zhì)提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質(zhì)”。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才�？墒牵鶕�(jù)商業(yè)研究公司ConferenceBoard的數(shù)據(jù)，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。
在現(xiàn)今經(jīng)濟不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無疑會在它們認為有能力引領(lǐng)公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項工作的重要性在當(dāng)下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，高潛力人才的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該如何衡量?每家企業(yè)對高潛力人才的定義不同，但這個群體普遍具有四大特征：
首先是戰(zhàn)略眼光
通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協(xié)作。
第二大特征是好奇心
在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學(xué)習(xí)新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。
第三個特征是同理心，又稱換位思考
這是指員工能站在同事或領(lǐng)導(dǎo)者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個特征則是成熟度，過去經(jīng)歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發(fā)揮。
第四個是情商
“情商”一詞的概念提出者丹尼爾。戈爾曼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》，就研究了專業(yè)技能、智商和情商對一個人出色業(yè)績的貢獻率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領(lǐng)導(dǎo)者中，佼佼者和平庸者的業(yè)績差異90%源于情商因素。
按照情商的標(biāo)準(zhǔn)，“高潛力人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實，并抱有務(wù)實不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會自我反省，深思熟慮，不斷成長。他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學(xué)習(xí)并富有上進心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，凝聚團隊。他們善于社交，能幫助人們管理團隊，調(diào)動人脈資源。
盡管這些特征看起來平淡無奇，但根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團隊在培養(yǎng)下一代接班人時都會陷入一些誤區(qū)。一個明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛力人才在組織內(nèi)部變動崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個錯誤就是將員工當(dāng)下的高績效等同于日后的高潛力，為了避免培養(yǎng)、管理潛力人才的一些誤區(qū)，我們先來看一下跨國企業(yè)的幾個潛力人才管理的案例：
一、微軟
1、尋找“聰明”人，不限于計算機專業(yè)