“Session C”的重要成果就是人才“九宮格”，如下圖所示。
當然，也有企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的行業(yè)特點和企業(yè)文化進行變化，如Adidas(阿迪達斯)的別具特色的“人才九宮格”。
當然，在人才九宮格圖上，可以增加人才分布及其動態(tài)發(fā)展過程，如下圖所示：
2、基于人崗匹配及時間序列的人才地圖
另外一種是人崗匹配度模式，見下圖。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對不同后備之間的直接對比，分析不同候選人的準備度。準備度通�？梢詣澐譃槿�，已經(jīng)準備好，需要1-2年，以及需要3-5年。根據(jù)不同的人才準備度，我們可以進一步形成關鍵崗位的繼任計劃。為了更加直觀，可以采用下圖的模式來展現(xiàn)，見下圖。
圖表：人崗匹配分析
圖表：關鍵崗位繼任計劃
3、更復雜的人才地圖示例
對CEO而言希望能夠看到所有高管人才的質(zhì)量和發(fā)展動向。整個高管團隊往往包括不同職位層級、不同的崗位類型，如何把這些信息都囊括在一張人才地圖里?如下圖所示，把崗位類型按照價值鏈的前后端，分為運營類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、規(guī)劃和政策類崗位三大類型。運營類主要是對公司的經(jīng)營結(jié)果直接負責的崗位，如銷售、生產(chǎn)類崗位;協(xié)調(diào)類主要是對公司的經(jīng)營結(jié)果間接負責的崗位，如采購、IT、客戶服務等崗位;規(guī)劃和政策類主要包括職能類崗位和研發(fā)技術類崗位，如人力資源、財務、研發(fā)等崗位。
從職位層級上劃分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)術執(zhí)行，把不同高管崗位按照對戰(zhàn)略的貢獻性質(zhì)不同劃分不同職位層級。對每一位高管標出了其所在的崗位類型和所在職位層級，同時給出其發(fā)展?jié)摿Φ拇笮?用不同顏色表示，綠顏色表示高潛力，淺黃顏色表示在發(fā)展?jié)摿σ话悖t顏色表示沒有發(fā)展?jié)摿?，以及給出未來的發(fā)展方向或調(diào)動方向，用箭頭表示。
最佳實踐：一家銀行(Consumer Bank)的人才地圖
繪制人才地圖的關鍵步驟就是確定戰(zhàn)略性崗位(strategic job families)——在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識的員工能對增強推動戰(zhàn)略落地的組織能力能產(chǎn)生最大影響。確定戰(zhàn)略性崗位，需要我們從數(shù)量和質(zhì)量兩個維度去思考以下問題：
理解戰(zhàn)略性崗位：哪些崗位對戰(zhàn)略定位和業(yè)務貢獻具有最大的價值?
理解關鍵性人才：未來的業(yè)務發(fā)展方向和速度對人才的數(shù)量提出哪些需求?未來的戰(zhàn)略所引致的組織能力對人才的技能和素質(zhì)提供哪些新的要求?
在羅伯特?卡普蘭《評估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度》一文中，他通過一些企業(yè)的具體案例指出，有些企業(yè)僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80%以上的戰(zhàn)略重點;某家公司的高級管理團隊則確定了8種關鍵工作崗位，認為它們對公司戰(zhàn)略——為客戶提供定制化的創(chuàng)新方案——至關重要，這些關鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數(shù)的7%。
戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”(數(shù)量上的)和“人才準備度”(質(zhì)量上的)具有重要的戰(zhàn)略性意義。因此，戰(zhàn)略人力資本管理流程必須確定和關注對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響的戰(zhàn)略性崗位。我們有理由相信，很多公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們在培養(yǎng)這些不到10%的員工的能力上成效如何。
在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。公司一旦確定戰(zhàn)略性崗位，就必須非常詳細地界定這些崗位的具體要求，這一項工作通常被稱為“崗位描述”(job profiling)或“素質(zhì)建模”(competency model)，如下圖所示。這是一個將未來競爭戰(zhàn)略“翻譯”成現(xiàn)在可培養(yǎng)的人才“屬性”(技能、知識、素質(zhì))的過程，為人才戰(zhàn)略的實施建立統(tǒng)一的“度量衡”體系。
圖表：job profiling及competency model示例
有效完成這些工作所需的能力與公司員工當前具有能力之間的差距就是“能力差距”(competency gap)，它可以評估組織的人力資本的戰(zhàn)略準備度。人力資本準備度指標反映了員工技能、知識和價值在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時的有效性。
評估者可以采用不同的方法評估個人業(yè)績和潛力，比如自我評估或360度反饋，下圖是某個績效主管崗位評估示例。比如一家化學公司經(jīng)過計算確定，組織能力中的“客戶管理業(yè)務流程”需要40名方案工程師，但是，通過評估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰(zhàn)略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準備度為75%.
圖表：崗位知識技能評估示例
副欄：專業(yè)知識和技能評估分類