企業(yè)戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)可能有N種路徑，雖然企業(yè)大學(xué)模式看上去很美，可許多拿來即用的企業(yè)卻并未因此而緩解“提升人才素質(zhì)，改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)”的業(yè)務(wù)之急。只有“緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求”的定位，才能破解企業(yè)大學(xué)培養(yǎng)困境，獲得“你要一，我給二”的效應(yīng)。

　　卓越的企業(yè)不僅重視對關(guān)鍵人才的大力培養(yǎng)與發(fā)展，也建立了行之有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展源源不斷地供應(yīng)優(yōu)秀人才。然而，人才培養(yǎng)對于諸多企業(yè)的經(jīng)營者和培訓(xùn)管理者卻是個十分頭痛的話題，提起來無不肯定和重視，但動起來卻常常像是“拳頭打在棉花”上，綿軟無力。人才培養(yǎng)工作涉及面廣、成效周期長、培訓(xùn)實施專業(yè)性強(qiáng)，需要從戰(zhàn)略高度予以統(tǒng)合籌規(guī)劃。企業(yè)大學(xué)正是這樣一種應(yīng)時而生的戰(zhàn)略性工具，它通過實施能培養(yǎng)個體或組織的學(xué)習(xí)、知識和智慧的活動來輔助企業(yè)完成關(guān)鍵人才培養(yǎng)的使命。

　　自1993年摩托羅拉公司給中國帶來“企業(yè)大學(xué)”這一全新的企業(yè)培訓(xùn)理念和模式后，中國企業(yè)建立“企業(yè)大學(xué)”的熱情日益高漲。寶鋼人才開發(fā)院、忠良(中糧)書院、國家電網(wǎng)管理學(xué)院、中國移動管理學(xué)院、中國電信學(xué)院、海爾大學(xué)和用友大學(xué)等企業(yè)大學(xué)如雨后春筍般掛牌成立�！秳P洛格企業(yè)大學(xué)白皮書》研究顯示，在參加調(diào)研的153家大中型企業(yè)中，超過1/4企業(yè)表示已經(jīng)構(gòu)建了自己的企業(yè)大學(xué)，同時另有34%的企業(yè)計劃兩年內(nèi)籌備建設(shè)企業(yè)大學(xué)。

　　然而，掛牌成立的中國企業(yè)大學(xué)并沒有擺脫傳統(tǒng)人才培養(yǎng)理念，仍然陷入同樣的困境：員工參訓(xùn)積極性差、培訓(xùn)效果不明顯、培訓(xùn)與組織戰(zhàn)略鏈接薄弱、培訓(xùn)功能的價值得不到組織認(rèn)可……凱洛格認(rèn)為，企業(yè)大學(xué)在培養(yǎng)關(guān)鍵人才上的“脫困”之路應(yīng)首先革新人才培養(yǎng)理念，從培訓(xùn)體系、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)重心以及培養(yǎng)方式等方面予以重塑。

　　從課程拼盤到系統(tǒng)培養(yǎng)

　　一項針對中國企業(yè)培訓(xùn)體系現(xiàn)狀的調(diào)研表明，有67.1%的受訪企業(yè)尚未建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程體系。多數(shù)培訓(xùn)部門在實施關(guān)鍵人才培訓(xùn)項目時采取“課程拼盤”模式，搭配組合市面“名牌”課程與講師。隨之而來的問題是，培訓(xùn)沒有針對性更無延續(xù)性，培訓(xùn)部門甚至常常因此苦惱：“市場上‘好’的課程都已上完，明年又該如何變出新花樣呢?”

　　企業(yè)大學(xué)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)規(guī)劃培養(yǎng)路徑，緊緊圍繞員工職業(yè)發(fā)展與能力要求繪制針對性“學(xué)習(xí)地圖”。GE公司以培養(yǎng)500強(qiáng)企業(yè)CE0搖籃著稱，其著名的克勞頓企業(yè)大學(xué)圍繞GE領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展管道，構(gòu)建出全面覆蓋職業(yè)生涯的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖。

　　例如，針對全球新任經(jīng)理人提供NMDC課程，對于總經(jīng)理或總監(jiān)級別以上人員則提供AMC課程，幫助管理人員勝任不僅單一的管理工作，更嫻熟處理不同方面的問題，比如采購、生產(chǎn)和營銷等。MDC課程則面向各業(yè)務(wù)板塊的CEO或后備CEO，實現(xiàn)管理能力的跨越。BMC則針對某項業(yè)務(wù)某一大洲的CEO級別經(jīng)理人，從全世界范圍里面挑選高管參加培訓(xùn)。系統(tǒng)化的針對性課程設(shè)置幫助GE公司構(gòu)建了完整的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管道，保障管理層培養(yǎng)的針對性與延續(xù)性，并確保管理語言的統(tǒng)一性。

　　圖1：GE領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地

　　在專業(yè)人才培養(yǎng)方面，香港國泰航空(Cathay Pacific Airway)的做法則是為各線條業(yè)務(wù)人才繪制完善的學(xué)習(xí)地圖以幫助員工發(fā)展。例如針對機(jī)場部員工，在其新進(jìn)公司時將接受公司全體新員工入職培訓(xùn)，之后進(jìn)入機(jī)場部部門入職培訓(xùn)，待員工定崗后會接受崗位技能學(xué)習(xí)與考核認(rèn)證，半年見習(xí)期結(jié)束后員工將獲得卓越服務(wù)技能的提升培訓(xùn)。如此隨著員工的職業(yè)晉升，不斷針對性地提升和完善員工的能力水平，使人才培養(yǎng)貫穿員工成長的每一個重要環(huán)節(jié)。

　　圖2：國泰航空機(jī)場服務(wù)人員第一年學(xué)習(xí)地圖

　　緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求的系統(tǒng)化“學(xué)習(xí)地圖”是確保關(guān)鍵人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。無論是管理人才還是專業(yè)人才，企業(yè)大學(xué)都會針對性地提供豐富的“營養(yǎng)套餐”，推動關(guān)鍵人才源源不斷地成長與供應(yīng)。

　　從關(guān)注個人到團(tuán)隊學(xué)習(xí)

　　企業(yè)的成功并非依靠若干高技能的“明星”員工，而是需要一支配合默契的優(yōu)秀“球隊”。傳統(tǒng)培訓(xùn)能夠通過精心設(shè)計的教學(xué)活動提升“球星”員工個體的技能，然而在幫助打造高水平的“球隊”方面卻鮮有思考與作為。

　　企業(yè)組織能力的提升是在發(fā)展員工個體的基礎(chǔ)上，通過相關(guān)運營規(guī)則的掌握和運用，通過共同目標(biāo)與價值觀的灌輸，讓團(tuán)隊整體表現(xiàn)出默契與一致，像“一個人”一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規(guī)則的協(xié)作能力提升，再到一致認(rèn)同的共同理念修煉達(dá)成，組織能力實現(xiàn)了逐層的階梯式發(fā)展。因此企業(yè)大學(xué)在關(guān)注員工能力培養(yǎng)的同時，更為關(guān)注組織的團(tuán)隊學(xué)習(xí)，注重在團(tuán)隊間培養(yǎng)默契和一致。

　　華潤集團(tuán)自2003年導(dǎo)入行動學(xué)習(xí)方式，通過團(tuán)隊研討與反思的方式，解決了很多棘手的實際業(yè)務(wù)問題。從試點到全面推廣以來，集團(tuán)旗下的各大業(yè)務(wù)板塊包括地產(chǎn)、燃?xì)�、電力、零售、水泥和醫(yī)藥等各級利潤中心與分子公司紛紛啟動行動學(xué)習(xí)活動。華潤集團(tuán)企業(yè)大學(xué)開展的行動學(xué)習(xí)活動具有鮮明的特點：立足解決實際業(yè)務(wù)問題，培訓(xùn)活動選定的課題都是企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的關(guān)鍵問題與難題，例如成本控制、產(chǎn)品戰(zhàn)略地位和項目進(jìn)度延遲等，并樹立明確的改進(jìn)指標(biāo)與目標(biāo);多元團(tuán)隊參訓(xùn)，強(qiáng)制要求行動學(xué)習(xí)小組挑選的項目成員來自不同部門、不同專業(yè)領(lǐng)域，確保研討與建議的