知識經(jīng)濟時代，人才是企業(yè)的“根”，如果連根都留不住、搞不好、養(yǎng)不活，其它諸如利潤、發(fā)展，就成了空中樓閣。而威脅、危害企業(yè)之根的，莫過于人才流失。如何對付人才流失呢?

　　一：雙向忠誠

　　忠誠是雙向的，要想使基層員工對企業(yè)忠誠，企業(yè)必須先對員工忠誠。“將欲取之，必先與之”，這是亙古不變的真理。任何“單向忠誠”的幻想，都是可笑的。老總要想培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠，應該先檢討反省一下：企業(yè)對員工忠誠嗎?具體包括：企業(yè)的利潤分配中，是否有不當剝削員工之嫌?在關(guān)系到員工切身利益的決策中，是否讓員工充分行使了KNOW—HOW(陽光知情權(quán))?在遇到困難時，是不是兼顧了員工的利益?日常管理中，是否有惡意刁難員工?工作條件上，是否盡量改善員工的工作環(huán)境?企業(yè)(老總)把員工利益放在頂重要的位置上了嗎?

　　二：特種帳戶

　　特種帳戶是指員工進入企業(yè)之后，為每個人設(shè)立一個帳戶，把企業(yè)花費在該員工身上的培訓費、錄用費、就讀費、重要業(yè)務(wù)關(guān)系開拓維持費等費用全部記錄在該帳戶的借方，作為企業(yè)培養(yǎng)該員工所付出的沉入成本，并在其為企業(yè)服務(wù)的約定(勞動合同中的雙方約定，或事后雙方約定)年限內(nèi)平均攤銷。其中的所謂“重要業(yè)務(wù)關(guān)系開拓維持費”，是指員工作為企業(yè)的主要銷售人員或領(lǐng)導人員時，為開拓、建立、維持銷售網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而產(chǎn)生的費用，應以一定的合理比例(注意：不是全部)記錄到該員工的特種帳戶上。為什么這筆費用也要記錄到特種帳戶上?因為這些社會關(guān)系也是一種很寶貴的資源和財富，并且往往跟著員工個人的跳槽而轉(zhuǎn)移，使企業(yè)受到很大損失。

　　當然，該特種帳戶只是作為企業(yè)的備忘類帳戶，其每年的攤銷額并不轉(zhuǎn)入企業(yè)核算的費用類帳戶，其攤銷余額也不作為企業(yè)的資產(chǎn)。當勞動合同期滿后，其余額為零。它的最主要作用是作為該員工無端跳槽時，企業(yè)對其行為做出相應決策時的參考信息，或作為企業(yè)起訴該員工時的一種證據(jù)。有了特種帳戶，員工就有了顧忌，不敢不顧后果地隨便跳槽。

　　三：變革傳統(tǒng)的工作制度

　　現(xiàn)在的員工，越來越強調(diào)“享受人生、生活輕松”，他們不再象他們的父輩那樣為工作為掙錢而犧牲生活質(zhì)量。作為老總，你會聽到越來越多的年輕求職者說：“這份工作當然不錯，但我受不了上下班的長途勞累(或太苛刻死板的工作制度，等等)。”據(jù)權(quán)威雜志《財富》公布的“美國最適宜工件的100家企業(yè)”之統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有70家允許員工靈活安排工作時間，72家實行工作分擔，87家允許通過互聯(lián)網(wǎng)進行SOHO家庭辦公，89家壓縮了工作日。同時據(jù)分析，有65%的員工表示：“若沒有這些有利條件，我會跳槽(或怠工)”。所以，老總要防止年輕的人才流失，必須順應他們的潮流，讓他們可以靈活地選擇工作時間和地點，提供宜人的工作福利。

　　四：捆綁利益

　　事不關(guān)已，高高掛起;事若關(guān)已，努力不止。要激發(fā)企業(yè)活力，必須使員工的利益與企業(yè)的利益捆綁在一塊，才能驅(qū)動員工從根本上、從真心里去努力工作，以企業(yè)昌盛為已任，不隨便跳槽。利益捆綁的方式主要有員工內(nèi)部持股、年終利潤分成、風險保證金承包制、職業(yè)年金制等。員工內(nèi)部持股，是指根據(jù)員工業(yè)績和公司盈利，向員工派贈(或員工出資認購)一定數(shù)額的股份(股權(quán))，這些內(nèi)部股不能隨便轉(zhuǎn)讓，人在股在，有走股或由專門機構(gòu)收購或按一定比例作廢。年終利潤分成，是指在年終(自然年終或會計年終)時，根據(jù)員工的貢獻，把企業(yè)盈利的一部分用于獎勵給員工。風險保證金承包制，是指員工要想擔任某一重要職務(wù)，必須先向企業(yè)交一筆規(guī)定的或約定的風險風險保證金，如果他在任期內(nèi)沒有完成預定的目標，則視具體情況扣減直至沒收這筆風險保證金。職業(yè)年金制，又稱企業(yè)補充養(yǎng)老保險制，是由企業(yè)根據(jù)員工的貢獻和在本企業(yè)工作的時間長短、以及企業(yè)的盈利狀況，為員工提供的逐期漸漸積累的一種養(yǎng)老金，它必須等到員工退休后才能領(lǐng)取，而且對工齡長的老員工特別照顧，那些工作一段時間就跳槽的人則無權(quán)領(lǐng)取。

　　五：專案組工作法

　　闖世界、掙事業(yè)，已經(jīng)成了現(xiàn)代員工的口號和目標，他們不再單純?yōu)榱损B(yǎng)家糊口而工作，更為自己的事業(yè)、專長、興趣而工作。只有職業(yè)而沒有事業(yè)、只有錢而沒有成就感，是他們無法長期忍受的。老總要想事業(yè)留人，方法多種多樣，其中有效的常用方法是“專案組工作法”，即在某一工作任務(wù)的目標下，由七、八個人(最多不超過二、三十個人)組成一個工作團隊，這個團隊擁有總裁授予的(或企業(yè)制度規(guī)定的)廣泛權(quán)力。他們可以在權(quán)限范圍之內(nèi)獨立自主地計劃自己的工作、制定工作任務(wù)分擔方案、吸收新成員加入、自己制定預算開支計劃、自己購買材料設(shè)備，等等。讓員工獨立決策自己權(quán)限范圍內(nèi)的事務(wù)、參與決策權(quán)限范圍之外的有關(guān)事務(wù)，充分發(fā)揮他們的專長、興趣、積極性、創(chuàng)造力，讓他們有一種自我價值實現(xiàn)的事業(yè)成就感。

　　六：企業(yè)文化凝聚人

　　我國著名學者型企業(yè)家、原政府發(fā)展研究中心研究員劉孟奇指出，如果企業(yè)文化匱乏或不健全不健康，整個企業(yè)也就是一堆散沙，貌合神離，只要外界一有風吹草動，立即各自漫天飛揚而去;如果企業(yè)文化十分良好，就象一股常年不干涸的水流一樣，浸透每粒沙子，使他們緊密地團結(jié)在一起，任憑外界風吹日曬，我自巋然不動，維持著企業(yè)的正常狀態(tài)。

　　文化是人們對外界的現(xiàn)狀如何以及未來如何變化的假設(shè)，在此基礎(chǔ)上決定了他們的思想、感覺、感情和外顯的行為。企業(yè)文化則是由企業(yè)內(nèi)部所有成員共同分享的前述假設(shè)。具體講，它包括企業(yè)制度、企業(yè)理念、企業(yè)目標、員工風貌、精神修養(yǎng)、文化素質(zhì)、行為準則、未來展望等等方面。英明的老總，善于建設(shè)、健全、健康企業(yè)文化，使員工懷著對企業(yè)的忠誠、依戀、愛戴，舍不得輕易跳槽。

　　七：法治與德治并重

　　法治與德治應該是相輔相成的，用德治去執(zhí)行、促進、催化法治。否則，若只有法治而無德治，就會使法治淪為冷冰冰毫無人情味的“惡法”。

　　老總的“德”包括伯樂式對待人才、胸懷寬廣、誠實忠厚、善于傾聽員工意見、勤于學習新知識、視員工為家人、尊重員工人格、公平公正公開、真心關(guān)心員工、重視協(xié)調(diào)溝通，等等一切良好的個人修養(yǎng)素質(zhì)。

　　八：歡迎回歸

　　在男女戀愛中，有一種特殊現(xiàn)象：二人分手后再重新牽手，則他們的愛情會比以前更成熟。這在愛情心理學上，叫作“再戀法則”或“破鏡重圓現(xiàn)象”。公司治理中，也是同樣道理：即使最好的防范措施，也有失效的時候，人才仍會跳槽，這時，挽留人才的努力不應該就此結(jié)束，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，及時邀請他們“回歸”。這種回歸的員工，會象“再戀法則”中的男女戀人一樣，對企業(yè)充滿感激、佩服、忠誠。

　　老總視跳槽的員工為仇人;這種情緒傳染給員工，他們也以怨報怨地仇視原企業(yè)。這幾乎象兩個無知小兒在斗氣，甲說：“你不和我玩了，以后別再進我家的門。”乙說：“不進就不進，誰稀罕誰呀?”有時，我看到這種老總一本正經(jīng)地大講特講自己如何“愛才如根”，就覺得象看周星馳演喜劇一樣地滑稽可笑。“難能”方才“可貴”，有頭腦有胸懷的老總，應該對每一位跳槽的員工說：“現(xiàn)在你走，我們歡送;將來回歸，我們歡迎。”