人才培養(yǎng)是每個(gè)企業(yè)都非常關(guān)心的話題，因?yàn)槿瞬诺哪芰Ω簧先�，�?huì)極大的制約企業(yè)的發(fā)展，但事實(shí)上很多企業(yè)卻在人才培養(yǎng)方面屢屢遭遇失敗的厄運(yùn)。
曾經(jīng)有一家客戶，公司做的培訓(xùn)非常的完備，各個(gè)課程體系都很齊全，但是員工接受培訓(xùn)后，實(shí)際效果卻并不明顯，后來我們發(fā)現(xiàn)這家公司培訓(xùn)課程基本是照搬的一些大公司的課程體系，比如一個(gè)技術(shù)人員都要接受十幾門課程的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容從管理類的到辦公技巧類的一應(yīng)俱全，員工學(xué)的很辛苦，公司培訓(xùn)投入也很大，但實(shí)際起到的效果并不明顯。人員的能力并未有明顯的提升。
這究竟是為什么呢?其實(shí)每個(gè)崗位都有其勝任的能力要求，并不是隨便做一些培訓(xùn)就能提高其能力的，需要對(duì)公司的崗位建立起勝任能力模型，根據(jù)每個(gè)崗位的勝任能力要求去做有針對(duì)性的培養(yǎng)。
以某公司為例，對(duì)各崗位進(jìn)行勝任能力劃分。下表是銷售序列的崗位勝任能力表。
根據(jù)上表，我們可以清晰地看到各個(gè)崗位的勝任能力要求了。
人才培養(yǎng)一般有兩種情況：其一是針對(duì)本崗位能力不足的培養(yǎng)。其二是后備人才的培養(yǎng)。
在針對(duì)本崗位能力不足的人才培養(yǎng)方面，首先要清楚人才能力不足主要在哪些方面，這就需要進(jìn)行勝任能力的評(píng)估，評(píng)估出人才在該崗位上的能力水平。然后根據(jù)與該崗位勝任能力要求的差距進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)。
在針對(duì)后備人才的培養(yǎng)，我們知道，任何一個(gè)公司想要發(fā)展，必須要保持充足的人力資源。要想使公司有充足的人力資源，就需要在一些關(guān)鍵崗位上培養(yǎng)后備人才。
后備人才的來源，一般需要根據(jù)勝任能力評(píng)估得出，比如某公司挑選后備銷售部門經(jīng)理，就需要對(duì)公司的一些可能發(fā)展為銷售部門經(jīng)理的崗位進(jìn)行勝任能力評(píng)估，確定從哪些崗位進(jìn)行后備銷售部門經(jīng)理的挑選。最后挑選到有潛力的后備銷售部門經(jīng)理。
在對(duì)這些后備銷售部門經(jīng)理進(jìn)行人才培養(yǎng)的時(shí)候，也需要對(duì)照銷售部門經(jīng)理的勝任能力要求進(jìn)行培養(yǎng)。如某位高級(jí)銷售員，被選定為后備銷售部門經(jīng)理，在往銷售部門經(jīng)理的發(fā)展方面，經(jīng)過對(duì)其進(jìn)行勝任能力的評(píng)估，發(fā)現(xiàn)其溝通能力處于三級(jí)水平，而銷售部門經(jīng)理需要溝通能力達(dá)到四級(jí)水平。那么在培養(yǎng)的時(shí)候，就要重點(diǎn)針對(duì)溝通能力對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)，使其符合銷售部門經(jīng)理的勝任能力。
這樣，整個(gè)公司的后備人才培養(yǎng)體系就建立和健全了，就能為支撐公司的持續(xù)發(fā)展提供人才的保證了。