大龍公司在創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務的發(fā)展有些像因人而作，有什么樣的人就開展什么樣的業(yè)務，到了二次創(chuàng)業(yè)時期，公司必須有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，而人才的配置必須適應這種戰(zhàn)略。因此，如何有效地開發(fā)和使用人才，便成為大龍公司二次創(chuàng)業(yè)時期人力資源管理的關(guān)鍵問題。
一、公司內(nèi)部人才的二次開發(fā)
公司的人才二次開發(fā)，采用實踐和培訓相結(jié)合的方式。培養(yǎng)的目標是復合型人才和專業(yè)技能人員。公司的高級管理人員應按復合型人才培養(yǎng)，他們要具有宏觀戰(zhàn)略眼光，有戰(zhàn)略策劃能力，知識面比較廣。公司為他們設(shè)計的“實踐”是讓他們在公司的管理崗位上“流動”;為他們設(shè)計的培訓課程有：現(xiàn)代企業(yè)制度、公司法、宏觀經(jīng)濟學、國際金融、社會信息化、企業(yè)戰(zhàn)略策劃、市場策劃、健康管理等。公司高層管理人員的穩(wěn)定是公司穩(wěn)定的基礎(chǔ)，他們適應公司發(fā)展變化的能力與公司高層的穩(wěn)定性相一致，直接影響公司的發(fā)函。這就是將他們培養(yǎng)成復合型人才的原因�，F(xiàn)在公司有一批高層管理人員，能適應大垮度的工作調(diào)動。對于公司職能部門的中曾管理人員，則應該他他們成為本部門的專家，對業(yè)務要精益求精。人力資源部經(jīng)理應是人事專家，要熟悉人事管理和人力資源開發(fā)的理論與實踐;法務部部長應是法律專家，要熟悉與企業(yè)相關(guān)的所有法律，并能應用法律保護企業(yè)利益;財務部部長應是財務專家，保證企業(yè)為企業(yè)理好財，并能使企業(yè)大資金發(fā)揮最大的效益。對于具備這些能力的人，公司保證他們工作崗位的相對穩(wěn)定，并不斷地為他們設(shè)計提高專業(yè)能力的培訓。公司專業(yè)事業(yè)部的總經(jīng)理，除了專業(yè)知識外，還應有現(xiàn)代商業(yè)管理知識。公司總經(jīng)理大多是專業(yè)技術(shù)人員，為此公司和北京大學、復旦大學、中國人民大學等簽定了合同，為管理人員設(shè)計了兩年的MBA培訓。為了熟悉國際慣例，擴大眼界，公司還經(jīng)常將高層和中層管理人員送到國外進行短期培訓。
二、外部人才的招聘
在公司內(nèi)無法找到合適的某些專業(yè)高級人才時，不得不從外部去尋求，這是一個難度較大的工作，大龍公司有過失敗的教訓，也有過成功的經(jīng)驗。
(一)個人的求職要求與企業(yè)的需求必須契合
企業(yè)招聘人才，切忌盲目追求高學歷、高職稱和高知名度。其關(guān)鍵在于企業(yè)的需求和個人的求職要求盡量符合。一位數(shù)理邏輯的碩士，從英國學成回國，要求來大龍公司工作。他本人和大龍公司都沒搞清楚他來公司做什么，結(jié)果是他在公司多次調(diào)換工作，也沒有找到自己的位置。他很痛苦，公司也很為難。公司還聘用了一位“優(yōu)秀青年企業(yè)家”，結(jié)果很糟，一塌糊涂。可見，契合不僅是指專業(yè)技能、工作經(jīng)驗，更重要的是個人和企業(yè)的利益關(guān)系。在市場經(jīng)濟中，要承認個人和企業(yè)的利益關(guān)系，個人的付出要得到相應的報酬。在招聘高級人員時，如果只看到“利益取向”，而不考察他的“價值觀取向”，也要出錯。大龍公司是個民辦公司，但不是個體戶的集合，它有自己的價值觀體系。正是公司的價值把企業(yè)和所有員工的利益聯(lián)結(jié)在一起，而不是其他。公司提倡陽光下的利潤和利益。要承擔社會責任，要承擔改革的風險，不僅是改革的榮耀，也有改革的犧牲。有時不得不等待國家改革政策，如股份改造中個人技術(shù)股和個人創(chuàng)業(yè)股等。公司的高級人員，特別是高級管理人員必須認同這一價值觀，否則他們只會利用公司達到其個人目的。
(二)全面考察高級人員的素質(zhì)
剛創(chuàng)立公司時，同事之間似乎像合伙關(guān)系，是一種類似親情的關(guān)系，溝通和協(xié)調(diào)起來比較容易。但當公司已成氣候時，情況就大不一樣了。外部的高級人員進入，面臨“介入反應”。
公司當然有責任幫助他們盡快地克服它，但是高層人員，特別是高層管理人員的個人素質(zhì)，其個人的溝通能力、協(xié)調(diào)能力、善解人意的能力，以及他們對民辦企業(yè)方式的適應能力，都是他們能否在企業(yè)順利成長和發(fā)展的必要條件。忽視這些，也將給雙方帶來問題。有些在國營單位職位相當高的人員、有些個人業(yè)務很強和人員，在公司碰到發(fā)展困難多屬于這類問題。
(三)企業(yè)急需的高級人才，總裁親自過問
隨著業(yè)務的不斷擴大，大龍公司急需國際金融方面的人才。一天，這樣的人才出現(xiàn)了，一位在美國畢業(yè)的博士，畢業(yè)后在美國的銀行工作多年。人力資源部對他進行了面試后，立即報告總裁。這位先生剛到家，總裁秘書的電話就到了，請他下午去面談。總裁的反應速度令他吃驚，而總裁誠懇的談話又令他感動。從中他看到了自己在公司發(fā)展的可能性。
三、流住人才的關(guān)鍵在于為他們提供生存和發(fā)展的空間
人才的流動，特別是高級人才的流動，已成為企業(yè)界普遍關(guān)注的問題。大龍公司高層人員的流動比例一直不大，主要是因為公司做了以下的努力。
(一)幫助引進的高層人員盡快解決“介入反應”
要向別人介紹他的背景情況，讓大家了解他，在他剛開始遇到問題時，總裁為他制造溝通和協(xié)調(diào)機會，使他迅速進入狀態(tài)，與大家建立起融合的關(guān)系。
(二)在他們發(fā)揮的空間內(nèi)，給他們真正的自主權(quán)
一旦他們的職位確定，他們在自己負責的領(lǐng)域內(nèi)，可以按他們的管理風格、他們喜歡的模式行事，發(fā)揮他們的特長。一位從美國回來的博士，擔任醫(yī)藥公司的總經(jīng)理，要求總公司派一位管理人員去協(xié)助他管理，公司派一位副總裁去，大龍公司總裁在會上對這位副總裁說：你要全力協(xié)助醫(yī)藥公司的總經(jīng)理工作，我們就是因為看重他，才決定和他一起半醫(yī)藥公司的。
(三)在利益關(guān)系上，企業(yè)給特殊的高級人才留出一個足夠的空間
公司有一個利益分配體系：工資、獎金、住房、保險、股票。公司對高于一定層次的高級人才，在利益方面流下一定的空間。例如，從美國回國的醫(yī)學博士、中文軟件開發(fā)專家等一聘入公司，就提供一套高級住房，并讓他們持有技術(shù)股份，使他們看到自己在公司的利益與他們對公司的貢獻密切相關(guān)。
(四)給專業(yè)人才留出足夠的“個性空間”
有些具有特殊才能的人才，有時也有些怪怪的個性，他們精通自己領(lǐng)域的專業(yè)技能，卻在其他方面缺少點什么。對此，不能求全責備，而是要用其長，容其短。
(五)管理人員的適當流動和專業(yè)人員的相對穩(wěn)定
公司的管理人員，特別是高層管理人員的適當流動是必要的。從積極色意義來說，這有利于他們能力的擴展;從消極的方面來說，也能避免山頭分封。他們能獲得更多的經(jīng)驗，管理更多的職工，因而擁有在公司更穩(wěn)定的地位。但對專業(yè)人才來說，他們要穩(wěn)定在自己的專業(yè)領(lǐng)域里，其地位隨專業(yè)水平的提高而得以提高。
(六)不斷地凈化人才環(huán)境，防止企業(yè)病
公司大了，管理層次增多了，大企業(yè)病也隨之而來。要注意避免那種只看法規(guī)而輕視人的傾向，如果公司的高層決策者不清醒，就很容易把在創(chuàng)業(yè)期間建立的親密之情和那種易于溝通和理解的關(guān)系喪失掉，也會使引進來的人才感到失落。為此，公司組織了各種活動，提供相同層次和不同層次人員之間的溝通機會，使年輕人盡快進入公司各個管理層次，一些“開國元勛”進入決策層，讓更多的年輕人進入操作層，使他們不致因為在公司看不到發(fā)展機會而到公司外面去尋找。