一邊是海水，一邊是火焰

　　雖然現(xiàn)在大學生就業(yè)越來越難了，但是對于那些掌握核心技術(shù)、具有豐富實踐經(jīng)驗的經(jīng)營管理人才來說，則是供不應求，極為搶手。曾經(jīng)遇到不少國營企業(yè)的老總感嘆：“我們辛辛苦苦培養(yǎng)出來的技術(shù)人才，被競爭對手高薪挖走，我們一點辦法都沒有。”有人說，國營企業(yè)就好像一個大的“培訓學校”，不少外資和私營企業(yè)里的高級人才，都是從國營企業(yè)里挖來或者跳槽過來的。

　　一方面是國營企業(yè)急需各種高級技術(shù)人才和經(jīng)營管理人才，另一方面又是國營企業(yè)落后的觀念和機制，導致人才大量流失。面對激烈的市場競爭，國營企業(yè)究竟應該如何應對這樣的被動局面?

　　問題的根源在哪里?

　　其實說到問題的根源，所有國營企業(yè)的管理者們恐怕都心知肚明，國企的問題說到底還是機制的問題，包括產(chǎn)權(quán)機制、分配機制和用人機制等等。這對于國營企業(yè)來說，要等待國家的經(jīng)濟改革政策，自己無法做主，所以往往很無奈。

　　其次是觀念的問題，我們先不說企業(yè)進行“變革”或者“再造”這樣的大手術(shù)，那么“改革”或者“改良”可以嗎?我們是否可以認真學習現(xiàn)代企業(yè)的管理思想和方法，正確認識知識、技能、信息、資源這些要素對企業(yè)的貢獻?既然是有貢獻的，那么企業(yè)在分配機制上就應該向那些擁有企業(yè)核心技術(shù)、知識、信息和資源的核心基層員工傾斜，給予他們相對較高的福利待遇，給予他們更多的工作支持和生活幫助。

　　最后才是方法的問題，方法其實是由機制和觀念決定的，比如在薪酬制度上，如果沒有改變觀念，沒有認識到薪酬水平應該是由一個員工為企業(yè)創(chuàng)造多少價值來決定的，那么就無法導入現(xiàn)代的人力資源管理方法，包括崗位分析、崗位評價、薪酬體系設計等。對于核心員工來說，如果沒有較好的薪資福利和工作氛圍，留住他們基本是不可能的。

　　雖然面對這么多問題，但國營企業(yè)還是國家經(jīng)濟的支柱，還需要生存和發(fā)展，而且在市場競爭日益激烈的情況下，更需要大量的技術(shù)和管理人才，那如何來解決核心員工流失的問題呢?

　　如何解決核心員工流失

　　一、情理法的綜合運用

　　1、動之以情

　　中國人很講人情，所以有“義結(jié)金蘭”之說，只要感覺對了，情投意合，就可以為朋友“兩肋插刀”。企業(yè)與員工也是這樣，如果覺得是雇主與雇員的關系，那很難形成發(fā)自內(nèi)心的感情。歐美的企業(yè)這些年一直在倡導企業(yè)文化，其實也是意識到他們以前的管理對人的關注太少，而現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭本質(zhì)是人才的競爭，是文化的競爭，企業(yè)管理的最高境界是“文化管理”，所以優(yōu)秀的企業(yè)無一不對企業(yè)文化推崇有加。企業(yè)文化的實質(zhì)是凝聚人心，把企業(yè)與員工緊密的結(jié)合起來，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。

　　國營企業(yè)尤其應該加強企業(yè)文化的建設，在生活和工作上關心員工，企業(yè)高層領導要多與核心骨干進行溝通，了解他們的困難，并及時給予解決。另外，領導還要多發(fā)揮個人領導魅力，宣揚企業(yè)文化，提倡艱苦奮斗和創(chuàng)新精神，讓核心骨干感覺到一種使命感和責任感，激發(fā)他們的斗志和熱情，并形成對企業(yè)的強烈歸屬感。

　　2、曉之以理

　　中國人是個講“理”的民族，我們說“法不容情”，可如果說“法不容理”，那就沒人敢同意了，所以中國人說誰“不講理”是對他人格的侮辱，是很難讓人接受的。企業(yè)對員工也是這樣，要“動之以情”，但也要“曉之以理”，要跟那些要走的員工講講道理，比如說“如果你走了，你的工作沒人代替，會給企業(yè)帶來很大的損失”之類。

　　如果一個核心員工決心要走，企業(yè)領導者在動用感情無效的情況下，就要考慮用說理的方式來盡可能的挽回損失和留住他。我曾經(jīng)接觸過一個老總，他曾經(jīng)成功的留下了一位本已打算離職的技術(shù)骨干。當他知道那位骨干要走的時候，就親自找到那位員工，并在下班后一起吃飯，先是談心，問他這幾年的工作感受，有什么困難等等，然后問他為什么想走，這個經(jīng)理說自己在這里干了這么多年了，薪水也不高，有個外企挖他，他也想讓老婆孩子過得好些。這位老總聽后，先是“動之以情”，講了很多企業(yè)在發(fā)展階段，有很多困難，可能有些待遇方面無法與外企競爭，但企業(yè)的確需要向他這樣的人才支撐，如果這個企業(yè)沒有了他們這些人才，可能就有更多的人要下崗、失業(yè)。但是這名員工好像并未所動，去意已定，老總于是就“曉之以理”說：“如果你真的要走，那我們也尊重你的選擇。不過目前你的職位短期內(nèi)無法有人替代，所以希望你能再繼續(xù)工作三個月，把工作認真的交接一下，培養(yǎng)出一個能夠勝任你的人，這樣也算是對企業(yè)有點回報。另外，如果將來在外面工作的不痛快，還想回來，我們的大門隨時向你敞開。”那位員工當時非常感動，于是決定先留下來，最終還是沒有走，還升任了副總，在企業(yè)獨當一面。國企的確面臨很多的問題，激勵機制不完善，但是“人非草木，孰能無情”，每個人都有使命感、責任感，都希望能為企業(yè)做出貢獻，都希望自己能有所成就。

　　3、繩之以法

　　這是不得已而為之的最后一招，如果你的核心員工執(zhí)意要走，尤其是要跳到競爭對手那里，在“動之以情”和“曉之以理”都不行的情況下，就要“繩之以法”了。“繩之以法”的前提是必須先制定“法”，企業(yè)的法其實就是合同和制度，我們建議企業(yè)跟核心崗位和員工簽訂協(xié)議，一是在培訓方面，對企業(yè)出資進行的核心技術(shù)培訓簽訂服務合同，即要求該員工在培訓期滿的若干年內(nèi)不得辭職;二是在勞動合同方面，企業(yè)與核心崗位員工簽訂服務年限合同，在合同期內(nèi)不許跳槽到同行業(yè)企業(yè)，并請相應的律師進行法律鑒定，使合同具有法律效力。

　　這種“硬性”的做法我們并不提倡，企業(yè)要解決核心員工的流動，從機制和管理上是根本，這種硬性規(guī)定，很容易刺傷員工積極性，有可能導致員工不樂意參加培訓的問題。所以，這樣的關鍵崗位要準確界定，一定是那些掌握企業(yè)核心技術(shù)和知識的崗位，而且要進行充分的溝通，說明這樣做的原因，不能任意簽訂這樣的合同。