在發(fā)展和變革期，企業(yè)需要規(guī)范化的運營管理和創(chuàng)新，需要的是另一種能力。老員工沒能及時跟進(jìn)這種能力，直接導(dǎo)致了他們的行為阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

　　在企業(yè)人員和資金等資源有限的情況下，HR可以通過培訓(xùn)，提升老員工的勝任力。

　　第一種，態(tài)度培訓(xùn)

　　讓老員工認(rèn)識到任務(wù)變化對能力提出了新需求，老一套已經(jīng)不起作用了，要有危機(jī)感了，只有提升自身的能力，才能繼續(xù)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，要求他們自知自覺的開發(fā)對企業(yè)有益的能力。同時也需要跟新員工做好溝通工作，幫其充分認(rèn)識到老員工的優(yōu)勢和不足。這個工作最好由人力資源來做，注意談話的技巧和引導(dǎo)。

　　可以轉(zhuǎn)變員工工作態(tài)度，提高工作效率，養(yǎng)成積極心態(tài)，實現(xiàn)“要我做我才做”到“我要做”的心態(tài)轉(zhuǎn)變。

　　第二種，獲取培訓(xùn)需求

　　只有針對性的培訓(xùn)，才能獲得有價值的結(jié)果。建議由熟悉勝任力建模流程的HR，結(jié)合一些咨詢公司意見，把老板、老員工、新員工聚在一起，共同分析，達(dá)成共識，把崗位的核心任務(wù)和能力提取出來，并根據(jù)自評和互評，將最緊迫的培訓(xùn)需求確定下來。

　　第三種，確定培訓(xùn)課程和師資

　　一般建議采取外包形式做這個工作，讓外部公司來做這件事情，一是專業(yè)和權(quán)威，二是效率更高。當(dāng)然在企業(yè)資源有限的情況下，特別是只有幾十人的小公司，在實際操作中可讓員工自己開發(fā)課程并擔(dān)任老師，新老員工都應(yīng)該鼓勵，因為這既是一個溝通展示的機(jī)會，也是一種鼓勵行為。

　　通過具體的措施推進(jìn)崗位實踐，當(dāng)然，并不是所有的員工都能快速地提升能力，順利地跟進(jìn)公司發(fā)展步伐。這時候，老員工的轉(zhuǎn)崗、辭退工作，需要義不容辭的執(zhí)行。