用公平說服人
有時(shí)候經(jīng)理人會口頭承諾豐厚的年終獎(jiǎng)以期員工激勵(lì)。當(dāng)承諾無法兌現(xiàn)，或是分配不當(dāng)時(shí)，問題就會出現(xiàn)。將年終調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金當(dāng)做單純的激勵(lì)手段不是明智的做法。管理大師弗雷德里克。赫茨伯格認(rèn)為金錢并不是真正能驅(qū)動(dòng)員工追求成功的因素。
而不公平或者不適當(dāng)?shù)慕疱X激勵(lì)則會帶來反效果。孫宜斌老師發(fā)現(xiàn)，人們大多認(rèn)為個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)通常取決于與上司關(guān)系的好壞，而非工作業(yè)績。提供個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)并不一定會改善績效，反而可能破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
成熟的企業(yè)通常會把年底調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金的事宜清楚寫入勞動(dòng)合同中。員工非常清楚在怎樣的前提下，可以調(diào)薪或獲得獎(jiǎng)金以及金額的多寡。不過，前提是必須要有公平的評估體系。飛利浦公司在發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部、人力資源部等幾個(gè)核心部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)評估。評估過程包括員工自評，主管評價(jià)，以及部門經(jīng)理和人力資源部的溝通，最后由經(jīng)理評估委員綜合各方意見做出最后評定。這種做法意在盡量避免人為因素的影響，保證結(jié)果的公平。
用細(xì)節(jié)打動(dòng)人
關(guān)注細(xì)節(jié)能幫助HR達(dá)到事半功倍的目的。在調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，如果能夠注意時(shí)間、方式和合理避稅等問題，就很容易獲得員工認(rèn)可。
有時(shí)候，企業(yè)發(fā)放了豐厚的年終獎(jiǎng)，員工卻抱怨連連。為什么?因?yàn)楠?jiǎng)金雖豐厚，稅金也不少。例如，按照中國2005年頒布的《關(guān)于調(diào)整個(gè)人取得全年一次性獎(jiǎng)金等計(jì)算征收個(gè)人所得稅方法問題的通知》規(guī)定的新計(jì)算方法，當(dāng)納稅人取得的全年一次性獎(jiǎng)金超過同檔稅率臨界點(diǎn)時(shí)，就會出現(xiàn)了企業(yè)支出獎(jiǎng)金總額增加，而個(gè)人取得的實(shí)際收入反而減少的現(xiàn)象。為了企業(yè)省事兒而沒有幫助員工合理避稅，會讓員工感到企業(yè)并不那么關(guān)心員工的利益得失。
時(shí)間也是個(gè)問題。調(diào)薪最好是能在1月生效，因?yàn)檫@通常關(guān)系到下一年員工年終雙薪或是獎(jiǎng)金的評定問題。發(fā)獎(jiǎng)金也不要踩著點(diǎn)兒，一定要在春節(jié)假期前兩天才發(fā)，或者是沒有固定發(fā)放時(shí)間。如果這樣，那一整個(gè)月里，員工想的通常會是“什么時(shí)候才發(fā)獎(jiǎng)金”的問題，而不是工作。
用體貼留住人
員工忠誠度高是日本企業(yè)的特點(diǎn)。他們的領(lǐng)導(dǎo)人，如松下幸之助，非常善于表達(dá)對員工的體貼。比如，記得員工的生日，并親手送上禮物等。在年終獎(jiǎng)的發(fā)放上，日本企業(yè)的做法也非常貼心。除了以3至6個(gè)月的薪水作為年終獎(jiǎng)，企業(yè)還會在年底或第二年中給員工家屬發(fā)放獎(jiǎng)金，以感謝他們對于員工工作的支持。“拉攏”員工家屬的好處在于，如果員工想跳槽，至少家人會是有力的阻力。
IBM的體貼在于區(qū)別對待。在IBM，員工年終獎(jiǎng)金與公司業(yè)績和個(gè)人績效掛鉤，但是不同等級的員工，兩者的比例不同。高級員工的年終獎(jiǎng)，風(fēng)險(xiǎn)性收入比例較大，而基層員工的年終獎(jiǎng)的評定則更注重個(gè)人績效。
公平、細(xì)致和貼心的方案，能夠幫助企業(yè)與員工建立互相信任的關(guān)系。這種關(guān)系一旦建立起來，形成“同舟共濟(jì)”的氛圍，即使是企業(yè)遇到困難無法在年底調(diào)薪或發(fā)獎(jiǎng)金，員工也能夠接受。孫宜斌老師認(rèn)為，建立信任關(guān)系之后，員工會在工作中尋找更多其他意義，他們“更關(guān)注的是，工作到何種程度才能夠滿足自己內(nèi)心的需要，比如家庭和社會價(jià)值”。