很多民營企業(yè)家都在感慨：良才難覓，殊不知造成這種局面的最大責任在于他們自己，很多企業(yè)管理都是屬于高度集中的決策和管理模式，這導致企業(yè)內(nèi)部管理人員習慣于服從命令，缺乏了獨立思考的意愿，也錯失了鍛煉自身的能力，大量管理人員堆積在執(zhí)行層，而老板們卻“忙的要死”，卻找不到可以分憂的人。

　　筆者認為：冰凍三尺，非一日之寒!隨著業(yè)務的快速發(fā)展，很多企業(yè)家也逐步意識到了這個問題的嚴重性，希望通過外部引進的方式加以解決，但結果往往差強人意。的確，從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，必須走上自我培養(yǎng)人才的道路，而且宜早不宜遲。

　　我們發(fā)現(xiàn)近兩年來，越來越多的民企開始認識到人才隊伍建設的重要性，因為隨著宏觀經(jīng)濟結構的轉型，過去相對粗放的經(jīng)營和管理模式顯然已經(jīng)難以適應日益激烈的市場競爭，再加上企業(yè)成長到一定規(guī)模后，土地、資金、技術等問題其實都容易解決，唯獨人才發(fā)展跟不上戰(zhàn)略發(fā)展的要求，才是企業(yè)想要更上一層樓的最大瓶頸。

　　首先企業(yè)要立足長遠，系統(tǒng)規(guī)劃。很多民營企業(yè)在發(fā)展過程中不太重視人力資源管理工作，導致相關職能部門的專業(yè)化程度偏低，還沒有完成從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉型，因而也就不知道如何去做規(guī)劃。面對這種情況，企業(yè)可以尋求人力資源培訓機構的幫助，將這一領域的專業(yè)實踐與公司實際情況相結合，為人才發(fā)展工作繪制一套切實有效的“藍圖”。

　　其次要機制先行，逐步完善。要做好長期的人才發(fā)展工作，必須在針對性規(guī)劃的基礎上將機制建設放在首要位置。還有一點需要指出的是，每個企業(yè)都有自己的特點，所以在機制建設上并沒有“放之四海而皆準”的東西。當然，成熟企業(yè)的做法是可以借鑒的，但具體如何設計才能做到事半功倍，作為“首席人才官”的公司一把手還是應該有自己的思路，從筆者的實踐經(jīng)驗來看，在人力資源部門的層面上很難解決人才發(fā)展的機制問題。

　　再次要內(nèi)外兼修，注重平衡。如果說校園招聘為企業(yè)提供了大量的儲備人才，那么在面對現(xiàn)實的業(yè)務需求時，我們也必須進行一定量的社會招聘，特別是處于高速發(fā)展期的企業(yè)更是如此，外部成熟人才的進入可以起到很好的“鯰魚效應”，帶來很多新的思想，為企業(yè)注入活力，避免很多企業(yè)存在的人才同質(zhì)化現(xiàn)象。

　　要做到內(nèi)外兼修，筆者認為關鍵在于“平衡”二字，一方面要在任用資格、選拔機制、培養(yǎng)手段、獎懲措施等方面都做到一視同仁，逐步形成“只問能力、不管出身”的內(nèi)部人才觀，這一點對家族企業(yè)尤為重要;另一方面，也要建立明確的勝任行為標準，用以規(guī)范新進人員的工作行為，通過愿景凝聚人才，發(fā)揮企業(yè)文化的融合力量。

　　最后要多元培養(yǎng)，形成梯隊。建立分層次的后備人才庫，采取動態(tài)化的管理方式，逐步形成完善的人才梯隊。公司通過公開方式選拔各層級的后備人才，在培養(yǎng)資源上給予一定的傾斜，并每年對其能力素質(zhì)發(fā)展情況進行客觀評估，待有合適的崗位空缺時，可以在合格的后備人才中擇優(yōu)任用，也可以采取公開競聘的方式競爭上崗。