人才管理的策略大致包括以下四項(xiàng)：
(1) 人才的評(píng)估與確認(rèn);(2)人才的培育發(fā)展;(3)人才管理的執(zhí)行機(jī)制;(4)人才管理成效的衡量。
大部分公司對(duì)于這個(gè)概念其實(shí)都不陌生，比較困難的是在人才評(píng)估與確認(rèn)之后，該怎樣提供相關(guān)的配套規(guī)劃，以便更有系統(tǒng)地落實(shí)人才的培養(yǎng)與發(fā)展。
在人才評(píng)估與確認(rèn)的階段，很多公司通常會(huì)先建立起與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相連結(jié)的核心能力架構(gòu)，并依據(jù)這個(gè)核心能力的要求基準(zhǔn)，通過(guò)不同的評(píng)估方法來(lái)評(píng)鑒及確定公司內(nèi)高潛質(zhì)的人才。高潛質(zhì)人才評(píng)估除了看過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)外，能展現(xiàn)符合未來(lái)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心能力也是考查的重點(diǎn)。另外，人才對(duì)于組織文化的適應(yīng)程度也是一個(gè)非常重要的觀察點(diǎn)。如果一個(gè)人才具備非常優(yōu)異的核心能力，也能展現(xiàn)出高績(jī)效的表現(xiàn)，但是卻與公司的組織文化背道而馳。那么，對(duì)于這樣的將才，公司不得不忍痛割愛(ài)。俗語(yǔ)講“道不同不相為謀”，如果不認(rèn)可企業(yè)文化，即使再出挑的的人才都很難與公司一起努力、共同成長(zhǎng)的，甚至有可能會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的傷害。
方格1：
組織的超級(jí)明星，不論是現(xiàn)有職務(wù)的績(jī)效表現(xiàn)，還是未來(lái)潛能的發(fā)展，都展現(xiàn)出非常優(yōu)異的成果與學(xué)習(xí)潛能。因此，應(yīng)為此方格內(nèi)的人才在極短的時(shí)間內(nèi)安排合適的新職務(wù)，使他們迅速獲得晉升。
很多大型跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行人才評(píng)等時(shí)，對(duì)于此類人才的認(rèn)定非常謹(jǐn)慎。曾經(jīng)就有一位客戶的總經(jīng)理分享他之前在某大型外商銀行的經(jīng)驗(yàn)，指出公司不會(huì)輕易將人才放入此方格中，因?yàn)橐坏w入此類，組織就必須趕快執(zhí)行相關(guān)的配套措施，例如提升他們或賦予更重要的職責(zé)。否則，這些優(yōu)秀人才極容易在內(nèi)部緩慢的作業(yè)過(guò)程中失去耐心，而對(duì)現(xiàn)有職務(wù)產(chǎn)生倦怠感或是被其它同業(yè)挖角，如此一來(lái)，組織的損失極大。因此，對(duì)于此方格關(guān)鍵人才的確認(rèn)，多數(shù)公司都采取非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，并有充分的配套措施予以應(yīng)對(duì)。
方格2：
在現(xiàn)有職務(wù)上表現(xiàn)優(yōu)異，也展現(xiàn)出能夠承擔(dān)相同層級(jí)內(nèi)更大職責(zé)的潛力。對(duì)于這類人才，應(yīng)重加強(qiáng)培育他們具備向上一層級(jí)發(fā)展所需的核心能力，以激發(fā)其展現(xiàn)更多潛能(往方格1移動(dòng))。
方格3：
符合現(xiàn)有職務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并展露出極高的潛能，未來(lái)可以往上晉升。對(duì)于這類人才，發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)針對(duì)其優(yōu)勢(shì)，指派給他們更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或通過(guò)安排他們從事多樣性的工作，以鼓勵(lì)這些人才展現(xiàn)出更好的績(jī)效成果。
一般而言，方格2和3的人才都是組織的重要人才資產(chǎn)，因此公司會(huì)愿意多投資一些資源在這些人身上。所以除了上述的發(fā)展作法外，也需要視不同人才的實(shí)際情況而有不同的安排重點(diǎn)。例如說(shuō)，有些人才在同一個(gè)工作范圍已經(jīng)深耕許久，那他需要的發(fā)展重點(diǎn)可能就是開(kāi)闊眼界，使他有機(jī)會(huì)到更多的崗位上去體驗(yàn)不同的工作內(nèi)容;而對(duì)另一個(gè)已在多個(gè)不同崗位上歷練過(guò)的人才來(lái)說(shuō)，他的發(fā)展重點(diǎn)可能就是提升國(guó)際視野或是擴(kuò)大其現(xiàn)有的職責(zé)范圍。因此，公司在擬定人才發(fā)展策略時(shí)，必須針對(duì)不同的人才類別，做出有系統(tǒng)的評(píng)估。
方格4：
在現(xiàn)有職務(wù)上表現(xiàn)優(yōu)異，并能在類似的工作范疇中內(nèi)扮演不同角色。例如：經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員對(duì)組織有極大的價(jià)值，不僅能協(xié)助培訓(xùn)內(nèi)部員工，也能在公司剛成立或面臨突然轉(zhuǎn)變的情況下提供所需的專業(yè)技能。此方格的人才培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)在于持續(xù)提升其核心能力，以迎接未來(lái)挑戰(zhàn)。
方格5：
達(dá)到現(xiàn)有職務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，也有機(jī)會(huì)嘗試承擔(dān)相同層級(jí)內(nèi)較大的職責(zé)。因此發(fā)展的重點(diǎn)將根據(jù)這類人才的潛能發(fā)展趨勢(shì)來(lái)決定是否賦予其更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或強(qiáng)化現(xiàn)有的績(jī)效表現(xiàn)。
方格6：
先前的績(jī)效表現(xiàn)足以證明他們有潛力晉升到此一層級(jí)職務(wù)。但面對(duì)新職務(wù)更高的績(jī)效要求標(biāo)準(zhǔn)，他們?nèi)栽谡{(diào)適或重新設(shè)定目標(biāo)，因此接下來(lái)的發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)是盡快教導(dǎo)、強(qiáng)化，使其績(jī)效提升達(dá)到此職務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。
這部分的人才通常會(huì)面臨另外的挑戰(zhàn)，因?yàn)樵S多主管認(rèn)為人才晉升后，工作士氣不會(huì)太高(因?yàn)閯偙粫x升)，因此也比較容易忽略或低估他們面對(duì)新職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提高所產(chǎn)生的挫折感或所須的調(diào)適期，而且仍不知不覺(jué)期望他展露出過(guò)去明星式的績(jī)效，然而，這樣不恰當(dāng)?shù)钠诖龝?huì)造成這些人才初期對(duì)自我績(jī)效表現(xiàn)極大的壓力，而當(dāng)結(jié)果未如預(yù)期時(shí)，則產(chǎn)生較大的自我挫敗或否定感。
方格7：
達(dá)到現(xiàn)有職務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)與其共同訂定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并要求在既定時(shí)程內(nèi)有效提升其核心職業(yè)技能。
方格8：
達(dá)到部分該層級(jí)要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，但有些部分明顯未達(dá)到要求。落差主要來(lái)自于其尚未具備此新職務(wù)所需的技能，或長(zhǎng)期以來(lái)能力未被提升改善。
方格9：
未達(dá)到現(xiàn)有職務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，若不是有意愿或能力上的問(wèn)題，應(yīng)協(xié)助其改善，提升績(jī)效;或協(xié)助轉(zhuǎn)調(diào)其它合適的職務(wù)或轉(zhuǎn)任其它公司。
除了以上針對(duì)不同人才評(píng)等的結(jié)果，所反映出九種不同的人才發(fā)展需求與策略外。另外，為提升員工的績(jī)效表現(xiàn)，也可以有不同的發(fā)展。例如：針對(duì)高潛質(zhì)的員工，除上述的發(fā)展規(guī)劃安排外，為他們甄選合適的導(dǎo)師，提供未來(lái)職業(yè)發(fā)展上的建議與咨詢，也有助于他們對(duì)全面了解其自身的職業(yè)規(guī)劃。而對(duì)方格8及9的員工來(lái)說(shuō)，提升現(xiàn)有績(jī)效是他們目前最重要的發(fā)展重點(diǎn)，因此，通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)方案的協(xié)助或是安排一個(gè)較資深的員工 (教練)來(lái)從旁教導(dǎo)，將有助于他們?cè)诩榷ǖ臅r(shí)程內(nèi)有效提升核心能力或績(jī)效。除了此兩類外，針對(duì)大多數(shù)績(jī)效或具備中等潛能的員工來(lái)說(shuō)，由于數(shù)量龐大，公司通常會(huì)考慮資源的有限，而依功能或職務(wù)的重要性和貢獻(xiàn)度，來(lái)決定是否安排導(dǎo)師或教練進(jìn)行現(xiàn)有工作職務(wù)的指導(dǎo)或咨詢。