三個角度看績效管理

　　一個企業(yè)當(dāng)中，三個部門都可以成為考核的組織部門，這個三個部門是財務(wù)部、計劃信息部、人力資源部。

　　從財務(wù)部的角度看績效考核，主要內(nèi)容包括組織編制預(yù)算，進(jìn)行會計核算，按照預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行支付。

　　從計劃信息部的角度看績效考核，主要內(nèi)容包括組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和過程控制，對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行分析和評判。

　　從人力資源部的角度看績效，主要內(nèi)容包括設(shè)計績效考核方案，組織績效輔導(dǎo)，按照考核指標(biāo)進(jìn)行考核。

　　那么，哪一個角度的考核是好的考核方式呢?實際上，單純從哪一個角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效結(jié)合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很簡單，一個完善的績效管理系統(tǒng)，首先是戰(zhàn)略目標(biāo)制定和分解開始，然后形成考核指標(biāo)，而考核指標(biāo)的達(dá)成需要財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，同樣，一個完善的績效管理流程必不可少。這樣，就通過績效管理把財務(wù)角度、計劃信息部角度、人力資源部角度的績效有效地結(jié)合在一起。只有三個部門齊心協(xié)力，才能開發(fā)出一套完善的績效管理系統(tǒng)，圖1.4說的就是這個觀點。

　　這里面，需要明確三個部門的主次關(guān)系，通常，整體的績效管理程序由人力資源部發(fā)起，計劃信息部和財務(wù)部在其中各個環(huán)節(jié)配合。也有列外，有的企業(yè)把部門的考核也就是從戰(zhàn)略到預(yù)算到部門考核指標(biāo)的過程交給計劃信息部，而把員工的考核交給人力資源部。至于采取哪種方式要看企業(yè)部門的分工，最好是由人力資源部統(tǒng)一發(fā)起各個流程，作為績效管理流程第一責(zé)任人推動整個程序有序開展。

　　績效管理的發(fā)展趨勢

　　總體上，我國企業(yè)績效管理呈現(xiàn)10大發(fā)展趨勢：

　　1、從注重過去到注重未來(戰(zhàn)略導(dǎo)向、平衡計分卡)：以往的績效考核方式注重事后評價。戰(zhàn)略績效管理體系注重基于戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)規(guī)劃未來目標(biāo)與達(dá)成策略。從事后靜態(tài)評估轉(zhuǎn)向事前的動態(tài)管理。

　　2、從注重對個人的總體評價到注重價值(結(jié)果+行為)：以往的考核方式注重對員工個人表現(xiàn)的考核，關(guān)注人與人的對比。戰(zhàn)略績效管理體系注重價值創(chuàng)造的過程(戰(zhàn)略目標(biāo)+行動計劃+考核指標(biāo)+目標(biāo)值+衡量標(biāo)準(zhǔn)+激勵政策)。

　　3、從注重評估等級到注重績效目標(biāo)(目標(biāo)導(dǎo)向)：以往的考核方式注重員工的等級評定，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行等級劃分，根據(jù)定級確定獎金多寡，戰(zhàn)略績效管理體系注重目標(biāo)的設(shè)置，關(guān)注哪些是企業(yè)必須重點完成的目標(biāo)，以及這些目標(biāo)如何與員工的工作相關(guān)聯(lián)，最終實現(xiàn)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。

　　4、從憑個人主觀判斷到注重結(jié)果衡量(從定性到量化)：以往的考核方式注重個人主觀判斷，由于平時溝通不足，導(dǎo)致信息收集不充分，主管對員工的了解不多，最終打分的時候只能拍腦袋。戰(zhàn)略績效管理則非常注重過程溝通和績效記錄，由于事實依據(jù)充分，雙方溝通充足，最終主管可以根據(jù)事實對員工的績效表現(xiàn)給出合理的、員工容易接受的評價。

　　5、從評價表為主到價值創(chuàng)造的過程(績效輔導(dǎo))：以往的考核方式非常關(guān)注績效考核表的設(shè)計，過程當(dāng)中主要依賴考核表。戰(zhàn)略績效管理則把考核表當(dāng)成績效溝通的工具，跳出考核本身去關(guān)注更加重要的績效輔導(dǎo)，績效輔導(dǎo)是績效管理的生命線，做好了績效輔導(dǎo)才能真正實現(xiàn)戰(zhàn)略績效管理的價值。

　　6、從填寫大量的考核表格到與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合(KPI)：以往的考核方式需要填寫大量的考核表格。戰(zhàn)略績效管理則非常關(guān)注與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的信息，更加關(guān)注能夠推動企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

　　7、從人力資源程序轉(zhuǎn)向企業(yè)管理程序(運營回顧、戰(zhàn)略回顧)：以往的考核方式是以人力資源部為主的人力資源程序，人力資源部包攬除最終打分之后的所有考核工作，甚至包括員工指標(biāo)的指定和考核分?jǐn)?shù)的調(diào)整。戰(zhàn)略績效管理則以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為綱，把整個企業(yè)的經(jīng)營管理串聯(lián)起來，從人力資源管理程序上升到企業(yè)整體管理程序，從關(guān)注員工個體表現(xiàn)轉(zhuǎn)為關(guān)注企業(yè)整體運營效率的提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的落實。

　　8、從單方面考核從上到下轉(zhuǎn)向員工參與：以往的考核方式主要是主管的單方面評價，無論是考核指標(biāo)的制定、考核打分還是考核結(jié)果應(yīng)用，員工都不參與，因此被稱為暗箱操作。戰(zhàn)略績效管理則非常關(guān)注員工的參與，全過程都讓員工參與，員工的積極參與推進(jìn)了戰(zhàn)略績效管理體系建設(shè)的進(jìn)程。

　　9、從用于獎金分配轉(zhuǎn)向幫助員工成長：以往的考核方式的結(jié)果主要用于獎金分配，短期效益比較明顯。戰(zhàn)略績效管理則關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和員工的進(jìn)步成長，更加注重長期價值。

　　10、從各個擊破的個人作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊協(xié)同：以往的考核方式主要關(guān)注每個員工個體的績效表現(xiàn)。戰(zhàn)略績效管理則非常關(guān)注各個部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)，通過績效管理把各個部門關(guān)聯(lián)起來。

　　“五定”績效管理模型

　　現(xiàn)在，各級管理者對績效管理是什么，有什么作用大概都有一個了解，但是對于績效管理如何發(fā)生作用的機(jī)理卻了解不多。僅僅滿足于知道“績效管理是什么”，而不去追問“績效管理是怎么一回事”，是無法在企業(yè)內(nèi)部對績效管理實施形成共識的，這也就是為什么企業(yè)花了很大的力氣推行績效管理，最終卻落得“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的下場，最終讓大家陷入無限痛苦的績效魔咒的原因所在。

　　本書是著者結(jié)合15年的精心研究和數(shù)十家企業(yè)咨詢經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地梳理了績效管理發(fā)揮作用的機(jī)理，從五個環(huán)節(jié)對績效管理的運作機(jī)理進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，稱為“五定”戰(zhàn)略績效管理模型，其根本出發(fā)點和落腳點是“績效導(dǎo)向文化的塑造”和“管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升”，唯有抓住這兩個基本點，企業(yè)的績效管理實踐才能真正落到實處。

　　“五定”模型的內(nèi)涵和主要工作工作包括：

　　1、定基礎(chǔ)-責(zé)任到崗權(quán)力歸位，主要工作是完善組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、授權(quán)事項等組織管理工作，為戰(zhàn)略績效管理實施奠定堅實的基礎(chǔ)。

　　在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。