人力資源(human resource)有三個(gè)層次的涵義。一是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)內(nèi)，具有勞動(dòng)能力人口的總和;二是指在一個(gè)組織中發(fā)揮生產(chǎn)力作用的全體人員;三是指一個(gè)人具有的勞動(dòng)能力。
案例 ：
我在一家上市公司的子公司擔(dān)任人事主管一職，下面有兩個(gè)人事專員，上面直接對(duì)接總裁。公司是13年12月成立的，從成立之初就不斷的盲目擴(kuò)大規(guī)模，由最初的幾個(gè)人擴(kuò)張到現(xiàn)在二三百人。在這一年半的時(shí)間里，公司不斷的調(diào)整業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)，沒有計(jì)劃可言，說變就變，導(dǎo)致我們?nèi)肆Y源部整天被動(dòng)忙于招聘、停招、招聘、溝通、及日常事務(wù)性工作中。
其實(shí)，在這種快速無序的擴(kuò)張、調(diào)整中，給人力資源hr369.com部的工作留下了許多詬病，比如薪酬結(jié)構(gòu)混亂，人員流動(dòng)性大、人力各項(xiàng)工作都跟不上企業(yè)的變化等。同時(shí)，企業(yè)工作流程混亂，整體感覺都亂糟糟的。
面對(duì)這種狀況，我該如何開展人力工作，變被動(dòng)于主動(dòng)?
分析：
人們信奉亂世出英雄。在動(dòng)蕩的情境中，非常規(guī)因素較集中。因此，在公司草創(chuàng)階段都會(huì)引入經(jīng)驗(yàn)豐富的專家型人才。
案例企業(yè)是家子公司，人事部負(fù)責(zé)人為人事主管。人事主管直接向集團(tuán)公司總裁負(fù)責(zé)就印證了這條理論。看來常規(guī)事務(wù)或是突發(fā)事件，我們都有對(duì)策。
一，以總裁為中心開展工作。子公司的業(yè)務(wù)方向等企業(yè)戰(zhàn)略層面決策對(duì)人事工作產(chǎn)生很重大影響，事實(shí)情況也證實(shí)了子公司人事工作出現(xiàn)大量反應(yīng)滯后情況。常請(qǐng)示勤匯報(bào)，與總裁建立暢通溝通渠道。掌握總公司對(duì)子公司政策調(diào)整情況，向總裁匯報(bào)子公司情況，尤其是人事工作中的問題并提供解決方案。其次，畢竟，重大人事政策調(diào)整不是人事主管能夠決策的。子公司人事策略參照總公司執(zhí)行，還是子公司人事策略按現(xiàn)階段特點(diǎn)單獨(dú)執(zhí)行現(xiàn)在，已經(jīng)出現(xiàn)的一些人事弊端也不是人事主管能夠主持解決......總裁會(huì)有較明確的判斷與指導(dǎo)。
二，以人事主管為核心開展工作�；鶎庸芾硪缶邆錁I(yè)務(wù)指導(dǎo)能力;有效授權(quán)，監(jiān)督執(zhí)行;建立有人情味的管理鏈條。依據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)以及現(xiàn)在的工作情況，人事主管也具很好的發(fā)展空間。無論如何，目前還要立足于人事主管工作，排除其它干擾。船到橋頭自然直，能否果然如此，撐起一只船驗(yàn)證一下。管理十分看重實(shí)踐檢驗(yàn)。讓手下兩名專員提高工作效率，會(huì)不會(huì)更輕松些。發(fā)揮人效正是人事工作目標(biāo)，一切向外看，似乎也不太客觀。對(duì)于招聘與停聘這類決策，并不影響這一層次的管理工作。這部分信息也就不能成為"子公司很亂"吐槽目標(biāo)。
三，以純焠，客觀的態(tài)度軸心開展工作。從世界三大宗教到現(xiàn)代心理學(xué)領(lǐng)域的探究，都在尋求心的問題�？鞓房梢詣�(chuàng)造，如何將它量化而標(biāo)定價(jià)格呢?我們現(xiàn)在不能準(zhǔn)確做答。在我們?nèi)耸鹿ぷ髦幸肭樯踢@一指標(biāo)，說明心的問題在企業(yè)人事管理中得到足夠重視。這也是重要的職業(yè)軟實(shí)力。甚至有人說，未來你可能會(huì)被自己的壞心情而毀掉。
亂與不亂只是個(gè)相對(duì)概念，在實(shí)踐中找到那個(gè)平衡點(diǎn)。