曾經(jīng)在全國各地?zé)岵サ摹秵碳掖笤骸罚寣W(xué)管理的或是做管理的人精神為之一振 —— 許多今天被視為企業(yè)改革中的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題，在明清年代數(shù)百年間，在我們中國山西這塊大地上，曾經(jīng)得到廣泛的實(shí)踐和應(yīng)用。從《喬家大院》我們看到了中國傳統(tǒng)文化的精髓和榮耀被淋漓盡致地融入到管理當(dāng)中去。其實(shí)，博大精深的管理文化的源頭就在我們中國人手里。我們不應(yīng)只是一味吹捧西方的教科書，而是應(yīng)該把我們寶貴的傳統(tǒng)管理文化的精髓發(fā)揚(yáng)光大。在《喬家大院》中，我們看到權(quán)責(zé)明確的兩權(quán)分離的管理結(jié)構(gòu)，看到對(duì)人力資本的認(rèn)可和實(shí)踐(人力股)，盡管這些還遠(yuǎn)談不上完善，但在基本方法和思路上，與我們今天從西方引進(jìn)的人力資源管理思想頗多契合。
以下謹(jǐn)以《喬家大院》中喬致庸“用(人)才管(人)才”為例，探討喬家的激勵(lì)戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的啟示。
一、 不拘一格降人才——喬致庸的用人原則
在用人之前，首先要選人——找正確的人做正確的事。按現(xiàn)在的錄用標(biāo)準(zhǔn)，第一關(guān)自然是硬件關(guān)。所謂的硬件，指的是員工的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等等。但喬致庸并非囿于這些硬件的束縛，而是不拘一格用人才。給一些的確有真才實(shí)學(xué)的人以一展抱負(fù)的機(jī)會(huì)，不論他的出身地位，只要確定是人才，只要把人留下來，就一定重用，這就是喬致庸的膽識(shí)。
喬家包頭“復(fù)字號(hào)”生意起死回生之后，其中一個(gè)最能干的“跑街”(相當(dāng)于今天企業(yè)的基層業(yè)務(wù)代表)的伙計(jì)馬荀向喬致庸提出辭號(hào)。喬致庸十分欣賞馬荀的能力，便問這位能干的伙計(jì)為什么要走，得到的解釋說這是慣例，徒弟滿師后都要離開，因?yàn)閯e處給的薪金更高。喬致庸又納悶掌柜的為什么沒人辭號(hào)，回答是掌柜的在生意里頂著一份身股，不但平日里拿薪金，到了四年賬期還可以領(lǐng)一份紅利。喬致庸問馬荀，若他是“復(fù)字號(hào)”的大掌柜，這生意該怎么做?馬荀就說自己若是大掌柜，要把生意做出包頭，做到蒙古大草原上去，用內(nèi)地布匹、鐵器還有日用品和草原上的牛馬做交易，這樣既能使牧民得到便利，也能使內(nèi)地得到蒙古的牛馬與皮張。喬致庸大為震撼，對(duì)馬荀非常信服。然后，他大刀闊斧地重修店規(guī)，同時(shí)聘請(qǐng)馬荀接任大掌柜，鼓勵(lì)他將“復(fù)字號(hào)”的生意做到蒙古大草原上去。這件事震動(dòng)了“復(fù)字號(hào)”內(nèi)外，也震動(dòng)了整個(gè)包頭商界。28歲的馬荀深為喬致庸的知遇之恩所感動(dòng)，上任之始著手整頓各號(hào)，清除害群之馬，帶領(lǐng)喬家“復(fù)字號(hào)”進(jìn)軍蒙古大草。歷史上真正的馬荀幾乎是個(gè)文盲，自己的名字都寫不好。商號(hào)能寫會(huì)算的人有的是，一般不會(huì)讓一個(gè)文盲管一個(gè)大商號(hào)，但喬致庸卻不拘一格用人才，打破常規(guī)，把馬荀直接從伙計(jì)“提拔”成大掌柜(后來又給了一定股份之后就相當(dāng)于今天很多企業(yè)的總經(jīng)理)。古人云：士為知己者死。知遇之恩，涌泉相報(bào)。馬荀最終不負(fù)所托，把“復(fù)字號(hào)”發(fā)揚(yáng)光大。
從這件事，可以推導(dǎo)出喬致庸值得我們學(xué)習(xí)的用人之道：第一，喬致庸平時(shí)對(duì)員工基本上還是比較關(guān)注的，對(duì)表現(xiàn)出色的員工也早有了解。否則，喬老板只是單純地聽馬荀在異想天開地描繪戰(zhàn)略構(gòu)想便能破格提拔其為總經(jīng)理便會(huì)顯得非�；�。第二，最基層的業(yè)務(wù)員來辭職，喬致庸作為日理萬機(jī)的最高領(lǐng)導(dǎo)，他完全可以不管而是推給其他人例行公事地做個(gè)“離職訪談”。但喬老板能非常冷靜地聽取來自基層的最真實(shí)心聲。否則，即便是馬荀再敢于直言，如果遇到一個(gè)暴躁的老板，也肯定不會(huì)如此認(rèn)真地聽馬荀胡言亂語的。第三，在員工面前，喬致庸展現(xiàn)出了他作為一個(gè)大老板非常平和的一面。試想如果喬老板問完辭職原因之后很“官腔”地打發(fā)馬荀說“這件事我知道了，你先下去罷”。那么下面也就沒戲了。直接從最基層破格提拔一個(gè)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員上來，此舉給公司所有員工的公平晉升起到了非常寶貴的正面示范作用。這樣的晉升激勵(lì)機(jī)制，怎能不極大地發(fā)揮優(yōu)秀員工的潛力呢?
千里馬長有，伯樂不常有，喬致庸就是出色的伯樂。他看中了趕著毛驢賣花生米的落魄秀才孫茂才, 高薪聘請(qǐng), 以上賓待之，并且在很多時(shí)候都聽得進(jìn)去這個(gè)怪人的逆耳忠言。孫茂才其實(shí)就是今天的職業(yè)經(jīng)理人，工作職責(zé)就是制定市場(chǎng)拓展計(jì)劃和安度危機(jī)的方案。喬致庸前期的成功很大歸功于足智多謀，深謀遠(yuǎn)慮的孫茂才。直到后期，孫茂才的金錢欲望日益膨脹，與“董事長”喬致庸的分歧越加激烈——孫茂才的目標(biāo)就是做生意賺錢，而喬致庸向往的卻是做大事，做對(duì)國家有利對(duì)百姓有利的事，喬致庸才把他驅(qū)逐出門的。企業(yè)用人，能夠長久任用的一定是德為先之人，而有才無德之人也能為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)，但是需要限制任用。喬致庸以虛懷若谷之心不惜重金任用孫茂才，就是用其所長，在關(guān)鍵時(shí)期完成其階段性的使命。
西方人力資源管理提倡的“以人為本”就是關(guān)心、尊重每一個(gè)人。喬致庸用人管人的核心就是“以人為本”，善于挖掘人才，培養(yǎng)他的員工具備優(yōu)秀的素質(zhì)。他讓人才各盡其能，不問出處，真正激發(fā)了基層員工的潛能。
二、 信任與肯定——財(cái)東和掌柜權(quán)責(zé)分離
一般人都以為，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、權(quán)責(zé)明確的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來自西方發(fā)達(dá)國家，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標(biāo)志。其實(shí)，在明清時(shí)代的山西商人就普遍采用了這種方法，盡管在細(xì)節(jié)和具體操作方法上稍有差異，但他們共同的特點(diǎn)就是“兩權(quán)嚴(yán)格分離，權(quán)責(zé)高度明確”。
喬致庸欲聘請(qǐng)潘為嚴(yán)當(dāng)大掌柜，不料招到拒絕，理由是：喬致庸這些年來走南闖北，實(shí)際上既是東家又是真正的大掌柜，而潘為嚴(yán)自己也是滿懷理想一身傲骨，不能完全聽命于東家而無自主權(quán),他要的是老板的絕