判斷一個企業(yè)現(xiàn)場管理水平好不好，是否擁有核心競爭力，主要看什么?看這個企業(yè)現(xiàn)場人才培養(yǎng)的體系是否健全、完善。絕大多數(shù)企業(yè)都可以取得相同的技術(shù)、機器、原料，但真正使一家公司脫穎而出的，則是人才的知識與能力。

　　韓國三星的李秉戶曾經(jīng)說過：“我自從三星創(chuàng)業(yè)以來，一直以五分四的時間來吸收、訓(xùn)練人才，我一直堅信，企業(yè)的成敗就在于員工的素質(zhì)”。

　　國內(nèi)多數(shù)企業(yè)在快速發(fā)展過程中，人才成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)缺乏人才戰(zhàn)略，不愿意培養(yǎng)人才，他們認為：培養(yǎng)合格人才難度較大，十年樹木，百年樹人，遠水救不了近火;需要人才對外招聘比較省力。但隨著“勞工荒”愈來愈烈，招聘的壓力也就越來越大，依靠招聘解決人才不足的問題在當(dāng)今形勢下已變得難以實現(xiàn)。

　　多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)周期太長，培訓(xùn)成本過高，員工進入企業(yè)屬于“野蠻”式成長，員工在企業(yè)中“自生自滅”。而隨著人員流動愈來愈烈，企業(yè)培訓(xùn)機制的不完善，無法確保新員工快速上崗，也因為員工技能的不足，導(dǎo)致質(zhì)量問題頻繁出現(xiàn)，質(zhì)量問題導(dǎo)致員工經(jīng)常超時加班，加班導(dǎo)致員工身心健康問題并加速員工的流失。

　　北京大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心對我國150家大型企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查顯示，超過一半的領(lǐng)導(dǎo)層認為企業(yè)面臨管理人才和技術(shù)人才流失的問題，而只有10%的企業(yè)認為自己已建立起足夠的人才儲備來應(yīng)對這種流失。這在一定程度上為企業(yè)盡快建立系統(tǒng)規(guī)范的人才培育制度和人才儲備敲響了警鐘。

　　為什么很多企業(yè)的老總和現(xiàn)場管理干部事必躬親、不能放權(quán)，日夜辛苦工作，以致積勞成疾。為什么很多企業(yè)是強將手下無強將，能人手下無能人?答案只有一個，那就是缺少人才。企業(yè)不是缺少人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)人才的眼睛;企業(yè)不是缺少人才，而是缺少培養(yǎng)人才的機制。

　　2008年，筆者在上海松江碰到一個企業(yè)老總，他對我說，他們廠是技術(shù)密集型企業(yè)，一個關(guān)鍵工序的員工要完全勝任這個崗位需要培養(yǎng)8年時間，以至于整個行業(yè)的技術(shù)員工緊缺，關(guān)鍵工序技術(shù)員工的工資高達月薪2萬元以上，并且這些員工很難管理，經(jīng)常不服從領(lǐng)導(dǎo)指揮。有技術(shù)的員工不聽話，聽話的員工又沒技術(shù)呀。這位老總感慨地對我說。

　　他詢問我要怎么辦?后來，我去了一次這家企業(yè)，經(jīng)過了解，這家企業(yè)的人才培養(yǎng)主要面臨以下五個問題：①。企業(yè)自己培養(yǎng)一個合格的技術(shù)工人需要5–8年之久，周期太長;由于該企業(yè)的薪酬不具競爭力，亦很難對外招聘到合適的熟手技術(shù)員工。 ②。技術(shù)工人的培養(yǎng)沒有計劃性，員工進入企業(yè)基本上屬于“自生自滅”式的成長。③。生產(chǎn)任務(wù)完不成，管理人員根本就沒有時間和精力來培育新人。④。該公司現(xiàn)有的培訓(xùn)方式為典型的“救急式”培訓(xùn)，需要人才時才臨時招聘新人，員工進入崗位后又由于生產(chǎn)任務(wù)太緊被迫提前上崗作業(yè)，根本無法接受系統(tǒng)專業(yè)的訓(xùn)練。⑤。工人的技能匱乏和流動頻繁，導(dǎo)致質(zhì)量事故層出不窮，質(zhì)量事故導(dǎo)致產(chǎn)能效率低下，產(chǎn)能效率低下導(dǎo)致員工超時加班，超時加班導(dǎo)致員工流失加劇……

　　這些現(xiàn)象，不正是大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)的寫照嗎?近幾年來，中國企業(yè)現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)的尷尬境地也因此引起了筆者的深刻反思。

　　多數(shù)企業(yè)對中高層人才的培養(yǎng)都比較重視，卻忽略了現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)，很多企業(yè)都沒有一套完整的現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)的體系。這些年，筆者為100多家中國500強企業(yè)和世界500強在華企業(yè)提供過培訓(xùn)和咨詢，也接觸過為數(shù)不少的中小型企業(yè)，無論是大型企業(yè)或者是中小型企業(yè)，在一線人才培育方面，大都存在著“先天不足”。

　　一個企業(yè)，要快速培養(yǎng)符合崗位要求的一線人才，首先，在理念上，我們要掃除以下的三個意識誤區(qū)：

　　一、讓員工“野蠻式”成長

　　很多企業(yè)的做法是HR部門把新招聘的員工交給用人部門主管，用人部門主管把新招聘的員工交給班組長，班組長把新招聘的員工交給師傅，一層交一層后，讓這名新員工在生產(chǎn)線上“自生自滅”，沒有培養(yǎng)計劃，沒有測評標準，沒有定期溝通，沒有績效反饋。筆者曾經(jīng)到國內(nèi)某著名體育用品企業(yè)講課，生產(chǎn)副總給我講了兩個故事。這家企業(yè)生產(chǎn)線上最緊缺的員工是熟手針車工，有一名員工干針車干了半年，還只會縫直線，這件事居然連車間主管都不知道。另外一件事更令人啼笑皆非，一名新進員工在車間工作了三天，她還不知道本車間有衛(wèi)生間，這三天她都跑到樓下的車間去上衛(wèi)生間。

　　這兩件事說出來是笑話，但是，它確實在某些企業(yè)存在。員工在現(xiàn)場一線就這樣“野蠻式”成長著，我們的管理人員讓員工在現(xiàn)場一線自生自滅，沒有人真正關(guān)心過他們的生活與成長，直到員工要離職時，我們才感嘆“現(xiàn)在的員工真難伺候”。

　　二、只強調(diào)學(xué)以致用忽略“用以致學(xué)”

　　筆者曾經(jīng)到山西一家大型化工集團講課，這家企業(yè)前期曾制定了一項現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)的《種子計劃》，培訓(xùn)的課程有執(zhí)行力、陽光心態(tài)、團隊建設(shè)……等一系列內(nèi)容，每節(jié)課程培訓(xùn)完成后，HR部門都要求學(xué)員填寫《學(xué)以致用行動表》，而這家企業(yè)最棘手的問題是季節(jié)工多(有些企業(yè)稱臨時工)，新員工上崗慢，老員工每天工作10多個小時，疲于奔命，在這種情形下，員工怎么可能會有陽光心態(tài)?他連本職工作都沒有時間去處理，他還有時間去學(xué)以致用那些現(xiàn)在根本就用不上的知識。一次培訓(xùn)結(jié)束后，讓學(xué)員談培訓(xùn)后馬上要做的事情，有一名學(xué)員干脆說：“我培訓(xùn)后馬上要做的事就是去處理完因為這兩天培訓(xùn)耽誤了而沒有處理完的手頭工作”。聽說，當(dāng)時全體學(xué)員都嘩然大笑了。

　　這樣的笑話經(jīng)常在很多企業(yè)發(fā)生。理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。培訓(xùn)不能趕時髦，如同身體一樣，缺鋅補鋅，缺鈣補鈣，不能亂補。什么技能幫助員工提升業(yè)績或改善工作，這項技能就是需要培訓(xùn)的。培訓(xùn)不是要增加員工的工作負擔(dān)，而是要提升員工真正需要的知識與技能來減輕他們的工作負擔(dān)。

　　三、提倡師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法

　　師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法是現(xiàn)場一線最好的培訓(xùn)方法嗎?答案肯定不是。在現(xiàn)場一線，師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式存在著以下弊病：①。企業(yè)內(nèi)師傅太少，直接導(dǎo)致培訓(xùn)成本太高;②。師傅憑個人的經(jīng)驗教導(dǎo)，培訓(xùn)難以標準化;③。師傅做一手，留一手，徒弟一代不如一代;④。師傅教導(dǎo)方式不一定正確，容易錯上加錯;⑤。師傅往往不愿意教導(dǎo)，增加管理上的困擾。