企業(yè)經(jīng)營過程中必然會遇到各種各樣的風(fēng)險，特別是在如今日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下，如何有效地分析評估風(fēng)險并選擇合適的應(yīng)對方案已經(jīng)成為對企業(yè)家和管理人員的嚴(yán)峻考驗。

　　對企業(yè)家來說，最困難也最能體現(xiàn)經(jīng)營決策能力的地方就是在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境下，選擇合適的風(fēng)險應(yīng)對方法，在風(fēng)險、收益、成本之間取得平衡。筆者認(rèn)為，要做到這一點，關(guān)鍵在于以下三個方面。

　　審勢

　　審勢就是指從所處的環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略以及自身的綜合能力的層面來考慮風(fēng)險應(yīng)對的策略。順勢而為，事半功倍;逆勢而為，則事倍功半。企業(yè)在面對一項風(fēng)險時，首先要評估這項風(fēng)險是否可以接受，在此基礎(chǔ)上再決定是承擔(dān)還是拒絕。這方面主要是通過“審勢”來進(jìn)行的。企業(yè)需要考慮以下幾個方面：

　　1、這項風(fēng)險是不是公司的經(jīng)營模式或未來的正常業(yè)務(wù)活動中所固有的風(fēng)險?

　　如果答案是肯定的，那么這樣的風(fēng)險就無法規(guī)避，企業(yè)不得不硬著頭皮來面對。例如企業(yè)主要產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的風(fēng)險、企業(yè)高層管理人員離職的風(fēng)險等。反之，如果這項風(fēng)險并不屬于企業(yè)的主要業(yè)務(wù)，那就更要仔細(xì)評估風(fēng)險產(chǎn)生的可能性與預(yù)期損失的大小，并與承擔(dān)該項風(fēng)險可能得到的收益相比較，看看是否值得投入進(jìn)去。例如對一家汽車制造企業(yè)來說，為消費者提供消費信貸并非其基本業(yè)務(wù)，那么這家企業(yè)是否要承擔(dān)利率變動的風(fēng)險就需要仔細(xì)考慮了。當(dāng)然，在確定企業(yè)的經(jīng)營模式和主要業(yè)務(wù)時一定不能拘泥于傳統(tǒng)的思想，只要緊緊扣住企業(yè)的利基所在，沒有什么業(yè)務(wù)的邊界是不能打破的，這一點在后文的案例中會得到充分的體現(xiàn)。

　　2、外部環(huán)境對企業(yè)風(fēng)險承受能力的影響是正面還是負(fù)面的?

　　如果外部環(huán)境比較寬松，行業(yè)發(fā)展前景比較好，整體盈利能力比較強，企業(yè)就可以多承擔(dān)一點風(fēng)險，有時甚至是為未來的業(yè)務(wù)儲備而主動承擔(dān)風(fēng)險。例如2000年左右，華為在各大高校大規(guī)模招收應(yīng)屆畢業(yè)生，以每年翻一番的速度擴(kuò)充人力資源，這就是基于對通信設(shè)備市場的極度看好，并且當(dāng)時通信設(shè)備制造商利潤率很高，有能力承擔(dān)人力資源使用效率不高的風(fēng)險。從另外一個角度來說，華為也正是通過這種方式降低了人力資源不足的風(fēng)險。反之，如果行業(yè)前景并不是那么樂觀，企業(yè)在應(yīng)對風(fēng)險時就應(yīng)該更加謹(jǐn)慎一些。還是以人力資源方面的風(fēng)險為例，2002年7月，當(dāng)時的明星企業(yè)托普軟件在全國的媒體上高調(diào)宣稱，企業(yè)全面轉(zhuǎn)向軟件代工業(yè)務(wù)，要招收5000名軟件工程師，而當(dāng)時的托普軟件一共才2000多人。軟件代工行業(yè)并不是一個高利潤的行業(yè)，并且印度企業(yè)已經(jīng)占有了穩(wěn)固的市場地位，中國企業(yè)與之相比無論是技術(shù)、成本還是客戶關(guān)系方面都不具有優(yōu)勢，因此如此大規(guī)模人力資源浪費的風(fēng)險是托普軟件所無法承受的，強行承擔(dān)這項風(fēng)險的結(jié)果就是僅僅過了不到兩年，整個企業(yè)徹底走向崩潰。

　　3、企業(yè)有沒有有效的度量和管理這項風(fēng)險的能力?

　　一般來說，企業(yè)要承擔(dān)某項風(fēng)險，具有度量和管理這項風(fēng)險的能力是一個基本前提。“沒有金剛鉆，不攬瓷器活”。很難想象，一家長期在封閉的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)營的信用社能夠承擔(dān)在國際市場上經(jīng)營外匯兌換業(yè)務(wù)的風(fēng)險;而對一家浸淫在國際金融市場多年的國際型投資銀行來說，承擔(dān)各種貨幣匯率不斷變化的風(fēng)險正是其獲取利潤的重要渠道之一。從另一個方面來看，如果對某項或某類風(fēng)險有非常深刻的認(rèn)識，那么完全可以憑借這方面的知識來降低風(fēng)險應(yīng)對的成本。例如對核電站來說，如果采用像一般的保險公司購買保險的方式來分擔(dān)安全風(fēng)險的話，將要付出非常高昂的保險費，因為核電安全風(fēng)險是非常專門的知識，很少有其他領(lǐng)域的人能夠掌握，掌握這方面知識的人大部分都在核電行業(yè)工作，所以如果由各個核電站自己組織起來進(jìn)行自保則既可以分擔(dān)風(fēng)險，又能節(jié)約保險費用。實際上也是如此，全球核保險的供給方主要是國際核共體、美國核自保組織(NEIL)、歐洲核自保組織(EMANI)三家。

　　手機(jī)制造在我國是一個新興的行業(yè)，從1999年開始，十幾家國產(chǎn)手機(jī)品牌幾乎同時開始起步，經(jīng)過兩年多狂飆突進(jìn)式的發(fā)展，到2003年幾乎占領(lǐng)了國內(nèi)手機(jī)市場的半壁江山，特別是TCL憑一款“寶石手機(jī)”銷售收入達(dá)到21億元，凈利潤3、2億元，將幾大國際品牌打得只有招架之功，毫無還手之力，似乎即將再現(xiàn)前兩年國產(chǎn)彩電的輝煌。但在市場上一片歡歌笑語之中，其實蘊藏著一個巨大的風(fēng)險，那就是國產(chǎn)手機(jī)的質(zhì)量問題。

　　由于國內(nèi)的手機(jī)廠商都是被手機(jī)行業(yè)的暴利倉促吸引進(jìn)來，既沒有技術(shù)積累又缺乏生產(chǎn)經(jīng)驗，生產(chǎn)出的手機(jī)返修率高得驚人，有的品牌甚至高達(dá)40%、如此高的返修率，即使不說對品牌的損害，僅售后服務(wù)費用就已吞噬掉了大部分利潤，在維持銷量規(guī)模不斷增長的情況下，企業(yè)還能勉強維持，一旦市場環(huán)境發(fā)生變化，銷量增長放緩或者滑坡，現(xiàn)金流入速度減慢，企業(yè)馬上就會陷入虧損的泥潭。果不其然，從2004年下半年開始，國際品牌手機(jī)大舉反攻，從渠道、價格、新技術(shù)運用等各方面對國產(chǎn)手機(jī)發(fā)起沖擊，國產(chǎn)手機(jī)陣營被逼得節(jié)節(jié)后退，從此一蹶不振，直到現(xiàn)在都未能恢復(fù)元氣，甚至很多當(dāng)年聲名赫赫的企業(yè)或品牌都已經(jīng)銷聲匿跡了。

　　國產(chǎn)手機(jī)行業(yè)中并非沒有人意識到這方面的風(fēng)險，在當(dāng)時主要有兩類應(yīng)對方式：一類是以TCL和聯(lián)想為代表的風(fēng)險降低策略，他們要么投入巨資改善工藝，要么將部分零部件由國產(chǎn)重新改為進(jìn)口，希望能夠提升產(chǎn)品質(zhì)量，將這方面的風(fēng)險降低到可以接受的水平。這類企業(yè)付出了巨大的努力，但卻沒有得到滿意的結(jié)果，品牌形象和市場占有率與全盛時期不可同日而語，更重要的是巨大的資金投入沒有產(chǎn)生回報，企業(yè)一直都在盈虧平衡之間掙扎。他們主要的問題就在于錯誤地估計了行業(yè)發(fā)展的環(huán)境——2004年之后，手機(jī)行業(yè)的競爭陡然間變得慘烈起來，在大量山寨手機(jī)的沖擊下，價格直線跳水，國產(chǎn)手機(jī)的成本優(yōu)勢頃刻間煙消云散，而品牌形象與產(chǎn)品質(zhì)量又遠(yuǎn)未達(dá)到國際品牌手機(jī)的水平，只好在夾縫中艱難生存。

　　另一類是以中興與熊貓為代表的風(fēng)險分擔(dān)策略。其中，中興走的是與運營商合作的路線，通過為運營商貼牌生產(chǎn)，與其共同分擔(dān)產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險。從目前來看，這是一個相對比較成功的策略，但前提是中興在此之前已經(jīng)有相當(dāng)強的實力才能被運營商選為合作伙伴。與此同時，采取了這種策略也就意味著失去了建立品牌、獲取品牌溢價的機(jī)會，只能滿足于微薄的生產(chǎn)利潤。而熊貓手機(jī)走的是與渠道商合作的路線，通過向大型渠道商讓利，與渠道商共同承擔(dān)風(fēng)險。渠道商的實力遠(yuǎn)不能與運營商相比，也就是說風(fēng)險分擔(dān)的對象并沒有承擔(dān)的能力，因此毫不奇怪熊貓手機(jī)是市場上最先倒下的品牌之一。