人才梯隊(duì)建設(shè)，選擇人才是關(guān)鍵的步驟。首先要甄選出企業(yè)定義中的人才，接下來再進(jìn)行人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)。然而不同企業(yè)對(duì)人才有不同的選撥標(biāo)準(zhǔn)和渠道。如果說選擇人才是人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵，那么選人標(biāo)準(zhǔn)就是關(guān)鍵的關(guān)鍵。HR在制定人才選拔標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候更應(yīng)該慎之又慎。

　　每個(gè)人每天都在演繹著自己，也都在觀察著身邊的人，但總會(huì)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、親近度、出發(fā)點(diǎn)、演出與觀察時(shí)間等，尤其是角度因素的影響，得出不一樣的結(jié)論。所以，在選擇人才之前，一定要制訂一個(gè)通用的標(biāo)準(zhǔn)并公示半個(gè)月以上。另外，還要分析不同崗位的差異，制定出崗位標(biāo)準(zhǔn)。公司培養(yǎng)人才，是期望人才能夠與公司有相近的價(jià)值觀，能夠一起發(fā)展，通用標(biāo)準(zhǔn)就是把這樣的人才都篩選出來。比如，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可度、工作年限、執(zhí)行力、穩(wěn)定性、潛質(zhì)、意愿、心態(tài)、個(gè)人培訓(xùn)申請(qǐng)次數(shù)等。

　　而公司要有一批忠實(shí)可靠的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)，最好從內(nèi)部培養(yǎng)。因此，筆者認(rèn)為最好按照“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的原則進(jìn)行后備人才的培養(yǎng)。因此進(jìn)行系統(tǒng)考核選拔出品行優(yōu)良、知識(shí)全面、潛能較高、業(yè)績出色、能力突出，綜合素質(zhì)較強(qiáng)的后備人員，同時(shí)參考性格特征、職業(yè)傾向等。對(duì)不同層次和梯隊(duì)的后備的人才，做出差異化的條件限制。如第一梯隊(duì)后備人員對(duì)其綜合能力、事業(yè)心具有更高的要求。

　　其次，企業(yè)要明確后備人才的培養(yǎng)方向，結(jié)合相關(guān)測評(píng)手段，如職業(yè)傾向、性格測試等等，和員工個(gè)人實(shí)際，充分尊重員工個(gè)人意愿，按照專才型和管理型兩個(gè)方向進(jìn)行后備方向的選拔，專才型是指在工作崗位所屬專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，管理型是指在本部門或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。

　　第三，明確后備人才層次，按照不同的層級(jí)和職級(jí)，建立不同層次的后備人才梯隊(duì)。將通過1-3年的培養(yǎng)有望走向職業(yè)崗位頂端如公司副總經(jīng)理、總工等崗位的人員列為第一梯隊(duì)后備人才庫，以此類推建立二、三級(jí)梯隊(duì)人才庫。

　　第四，后備人才的選拔，與崗位選任明顯不同之處在于，后備人才更加關(guān)注選用人才的培養(yǎng)潛力。崗位適配、績效穩(wěn)定的員工，未必適合作為后備人才，以防止彼得效應(yīng)的出現(xiàn)。同樣，績效低的員工，也可能具備培養(yǎng)的價(jià)值與潛力。

　　最后，各部門與HR部門通過過個(gè)人材料、績效分析、調(diào)查表、訪談等形式對(duì)組織內(nèi)部人才的現(xiàn)狀進(jìn)行盤點(diǎn)，確定內(nèi)部選拔或是外部選聘。各部門確定關(guān)鍵崗位與意向儲(chǔ)備人員后，交HR部門評(píng)估，并提交總經(jīng)理辦公會(huì)議討論確定。確定正式儲(chǔ)備人才確定后，HR建立儲(chǔ)備人員檔案，并確定培養(yǎng)方案，進(jìn)行持續(xù)跟蹤督導(dǎo)。