眾所周知，如果企業(yè)人才培養(yǎng)的需求分析沒有到位，那么人才培養(yǎng)的目標(biāo)設(shè)置自然不符合公司實(shí)際情況，后續(xù)HR一系列的策略、計(jì)劃、結(jié)果衡量、經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)及固化自然就變成了無米之炊、無水之源。作為人力資源管理的從業(yè)者，上到企業(yè)的首席人才官，下到企業(yè)中的一個(gè)培訓(xùn)專員，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)都有著對人力資源培養(yǎng)的需求。
然而，因?yàn)槿瞬排囵B(yǎng)的需求繁雜、名目眾多、任務(wù)各異，讓人力資源部面臨著巨大的挑戰(zhàn)。面對這些挑戰(zhàn)時(shí)，HR要如何變幻思想，理順企業(yè)人才培養(yǎng)工作的整體組織工作思路，從源頭做好企業(yè)人才培養(yǎng)需求分析呢?
其實(shí)人才管理的過程，體現(xiàn)的是一種以客戶需求為導(dǎo)向，因地制宜、因時(shí)造勢的管理哲學(xué)。做好企業(yè)人才培養(yǎng)需求分析的上游工作，可以化解人力資源部組織開展企業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)時(shí)的各種挑戰(zhàn)。因此，很多人力資源管理從業(yè)者在制訂企業(yè)年度的培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，首先都會(huì)開展培訓(xùn)需求分析。
那么最常見的培訓(xùn)需求分析主要有兩種，一種是開放式問卷調(diào)查法：由人力資源管理從業(yè)者們設(shè)計(jì)年度培訓(xùn)需求調(diào)查表，表格內(nèi)容中包含了培訓(xùn)需求項(xiàng)目或者課程、需求部門、需求崗位、需求人數(shù)、需求的時(shí)間與費(fèi)用預(yù)算，通知公司各個(gè)部門管理者在規(guī)定的時(shí)間將表格填交，經(jīng)過審核后，即是完成了企業(yè)人才培養(yǎng)的需求分析。
另外一種是菜單式問卷選擇法：人力資源管理從業(yè)者們收集公司現(xiàn)有的內(nèi)外部講師與課程資源，并且將其歸類，然后做成培訓(xùn)菜單分發(fā)給各部門管理者，供其團(tuán)隊(duì)成員挑選，經(jīng)審核后，再匯總統(tǒng)計(jì)每項(xiàng)課程與講師的訂單需求數(shù)量，作為其年度培訓(xùn)計(jì)劃開展的依據(jù)。
通過針對培訓(xùn)課程進(jìn)行一個(gè)意向性的調(diào)研，其得出的培訓(xùn)計(jì)劃缺乏依據(jù)，常常使培訓(xùn)淪為空洞的形式，最后自然也就沒法實(shí)現(xiàn)公司寄予人力資源部擔(dān)當(dāng)“公司人才培養(yǎng)的組織者”角色的期望。因此，企業(yè)培訓(xùn)需求應(yīng)遵循更加科學(xué)和有效的方法。
首先要做好組織層面的需求分析，別企業(yè)的核心價(jià)值觀、渠道與客戶的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)、客戶對本行業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的需求趨勢，以及內(nèi)部研、產(chǎn)、供、銷價(jià)值鏈的運(yùn)作模式，并據(jù)此來提煉與歸納組織發(fā)展對應(yīng)的核心人才與核心能力，這是一種經(jīng)營導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理模式。
其次要做好團(tuán)隊(duì)層面的需求分析，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，在很大程度上取決于每個(gè)部門的管理者必須具備的組織管理能力、計(jì)劃管理能力、流程管理能力。只有具備較好的組織管理能力，才能根據(jù)上游部門的工作需求，做好本部門內(nèi)部職責(zé)分解及分工，同時(shí)也能夠把本部門內(nèi)部職責(zé)分解及分工的情況傳遞給下游部門，從而在制度上固化并保障部門內(nèi)部以及部門間的協(xié)同。
最后要做好個(gè)人層面的需求分析，對于任何一家企業(yè)而言，人才培養(yǎng)都是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，在實(shí)施這項(xiàng)系統(tǒng)工程之前，必須充分做好企業(yè)人才培養(yǎng)的需求分析。在組織層面聚焦公司戰(zhàn)略，關(guān)注核心人才與核心能力的發(fā)展;在團(tuán)隊(duì)層面聚焦內(nèi)部協(xié)同，關(guān)注管理者的組織、計(jì)劃、流程三大能力的發(fā)展;在個(gè)人層面要聚焦人崗匹配的勝任程度，關(guān)注崗位履職所需的各項(xiàng)能力是否已經(jīng)達(dá)標(biāo)。