核心員工要么掌握企業(yè)的經(jīng)營決策大權，要么是處在企業(yè)業(yè)務鏈條中的關鍵環(huán)節(jié)。對企業(yè)來說，他們是難以輕易替換的員工。而如何獲取、開發(fā)和利用員工的心理資本，降低員工離職意向，提高員工對組織的認同感就成為了眾多企業(yè)人力資源管理面臨的新問題。

　　一般來說，核心員工有三個來源：一類是與企業(yè)老總一起打江山的元老級人物;一類是隨企業(yè)發(fā)展一起成長起來的精英員工;還有一類則是企業(yè)在發(fā)展壯大過程當中花費高昂成本或挖或借來的高級優(yōu)秀人才。

　　他們具有相對良好的教育背景，具備優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結(jié)構(gòu)和工作環(huán)境。追求自我價值的實現(xiàn)是核心員工的主要目標。他們來到企業(yè)工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長和成就自己的事業(yè)。

　　1、激勵體系建立

　　比如華為技術有限公司，就采用股票激勵的手段。這種激勵措施更有利于激發(fā)員工的工作積極性，增強了企業(yè)與員工間的利益聯(lián)系，員工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于員工隊伍的穩(wěn)定和工作效率的提高。

　　強化績效與薪酬掛鉤，避免激勵失公失效。通過績效回報確立績效結(jié)果與獎金的直接聯(lián)系給員工以充分的激勵，建立績效與薪酬晉升、員工發(fā)展的聯(lián)動機制實現(xiàn)長效的員工激勵和保留。此外，通過建立績效反饋機制給人才以明確具體的發(fā)展引導，即時，認可員工的貢獻和成績，給員工以尊重。

　　2、培訓管理

　　要給員工提供培訓的機會，員工的成長也就是企業(yè)的成長。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：“員工剛進入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高 就肯定是你們的錯。”可見對員工的培訓是多么重要。就核心員工個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學到新東西，必要時會考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個趨勢，高新技術產(chǎn)業(yè)尤其明顯。

　　3、對企業(yè)的認同感

　　許多一線員工對公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻等只有一個籠統(tǒng)而模糊的概念。而只有讓核心員工更多地了解企業(yè)的運營狀況、公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解才能有效地達到“雙贏”。

　　綜上，企業(yè)核心人才保留是一個系統(tǒng)工程，對于處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，需要結(jié)合行業(yè)背景、企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)文化，針對經(jīng)營層高管、中層管理者及骨干員工等不同層面和崗位特性差異設計的不同留人策略組合，逐步建立和完善企業(yè)核心人才的“識人、引人、用人和留人“體系。