一個(gè)管理者周圍的人比他越能干，越說明他是個(gè)合格的管理者，杰克-韋爾奇是怎么想的?

　　惠普最初只有538 美元的創(chuàng)業(yè)資本、一個(gè)小車庫(kù)、2 名員工，它的創(chuàng)辦者靠怎樣的用人術(shù)將它變身為“硅谷誕生地”?

　　巴頓將軍脾氣暴躁、驕橫無理，馬歇爾將軍是如何用繩子套住這匹“烈馬”的脖子然后讓他日行千里的?

　　拜登擔(dān)任副總統(tǒng)之前，曾批評(píng)奧巴馬缺乏外交方面的經(jīng)驗(yàn)。為什么奧巴馬總統(tǒng)每次作重大決策前都要拜登在場(chǎng)?

　　用更其挑戰(zhàn)性的任務(wù)來激勵(lì)員工

　　從車庫(kù)到“硅谷誕生地”，惠普創(chuàng)始人用人有道

　　企業(yè)要贏得知識(shí)型員工的追隨，就必須向他們證明，組織會(huì)給他們發(fā)揮知識(shí)的機(jī)會(huì)。

　　——彼得-德魯克 《巨變時(shí)代的管理》

　　1939 年，戴維-帕卡德和比爾-休利特以538 美元作為投資，在硅谷帕洛阿爾托的一個(gè)車庫(kù)創(chuàng)建了惠普公司。這個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司，不久卻成為高科技領(lǐng)域的傳奇。如今這個(gè)車庫(kù)依然存在，位于阿狄森大街367 號(hào)，離斯坦福大學(xué)很近，已經(jīng)成為著名的歷史坐標(biāo)，入口的路牌上寫有“硅谷誕生地”字樣。

　　創(chuàng)立伊始，兩位老板就給予員工充分的個(gè)人空間，這與當(dāng)時(shí)流行的管理方式格格不入。帕卡德在回顧惠普公司早期發(fā)展經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“我們意識(shí)到，如果員工有更多的自主性，他們就能更好地施展自己的才能，發(fā)揮應(yīng)有的作用。”他授予員工很多權(quán)力，用當(dāng)下流行的管理詞匯來形容就是“放權(quán)”。更具體地說，帕卡德創(chuàng)建了基于績(jī)效和責(zé)任的公司文化。多年以后，他的管理理念在眾多公司中流傳開來，他開創(chuàng)的新型管理模式被廣泛采用，并且取得顯著成效。在和休利特建設(shè)公司文化的過程中，帕卡德一直重視人才的培養(yǎng)。他認(rèn)為，栽培人才的最佳方法就是授予他們重要任務(wù)，讓他們承擔(dān)更重大的責(zé)任。

　　卓越領(lǐng)導(dǎo)者都很重視人才培養(yǎng)。溫斯頓-丘吉爾始終致力于培養(yǎng)政壇新秀，直到垂暮之年也不懈怠。著名的指揮家布魯諾-瓦爾特由于超凡演繹莫扎特的作品而聞名于世，他與布魯克納、馬勒一樣，悉心教導(dǎo)并培養(yǎng)優(yōu)秀樂手。還有很多優(yōu)秀音樂家熱忱鼓勵(lì)業(yè)界新星努力進(jìn)取。例如，著名的傳奇小提琴家耶胡迪-梅紐因是一位活力四射的音樂教師，他循循善誘，誨人不倦，將自己精湛的演奏技藝傳授給學(xué)生，使他們對(duì)音樂的理解不斷深化，形成獨(dú)特的演奏風(fēng)格。

　　喬治-馬歇爾將軍也大力提倡人才培養(yǎng)，20 世紀(jì)30 年代中期，馬歇爾作出一個(gè)具有深遠(yuǎn)意義的決策：引薦年輕的德懷特-艾森豪威爾到國(guó)防戰(zhàn)爭(zhēng)部。雖然艾森豪威爾在國(guó)防戰(zhàn)爭(zhēng)部任職期間，并沒有成為一名出色的軍事家，但他從此養(yǎng)成了縱觀全局、統(tǒng)籌謀劃的習(xí)慣，并且意識(shí)到軍事戰(zhàn)略的重要意義以及各種戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用技巧。這段工作經(jīng)歷，使他對(duì)美國(guó)軍方高層人脈耳熟能詳， 并掌握調(diào)兵遣將之道。后來，艾森豪威爾成為一名出色的將軍，最后還當(dāng)上美國(guó)總統(tǒng)。所以說，艾森豪威爾的成就與馬歇爾這位伯樂慧眼識(shí)珠有關(guān)。

　　人才是組織最重要的資源。帕卡德的人才培養(yǎng)理念幾乎被世界上所有公司采用。在培養(yǎng)人才時(shí)，要牢記以下幾點(diǎn)。

　　第一、組織對(duì)培訓(xùn)的態(tài)度是員工表現(xiàn)優(yōu)劣的關(guān)鍵

　　如果組織重視人才培養(yǎng)，員工在這個(gè)平臺(tái)上能得到更好的發(fā)展，他們的工作積極性就會(huì)提高，而如果組織忽視人才培養(yǎng)，技能培訓(xùn)只是一紙空文，員工潛力不能有效發(fā)揮，他們的態(tài)度就會(huì)松懈。組織行為必然會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生或積極或消極的影響。而組織對(duì)人才的培養(yǎng)，不僅會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生正面影響，還將使組織獲益。組織希望員工獨(dú)立、能干、高效、進(jìn)取心強(qiáng)，而員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步，有賴于培訓(xùn)，雙方的意愿都可以通過人才培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)承諾的培訓(xùn)漸次開展，員工水平就會(huì)逐漸提升，他們會(huì)有充足的動(dòng)力改進(jìn)績(jī)效。因此，組織可以通過培訓(xùn)為人才發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

　　第二、用高難度任務(wù)激發(fā)員工斗志

　　合理的任務(wù)安排，有助于員工能力提升。隨著員工資歷加深，任務(wù)難度也要逐步增強(qiáng)，呈梯度變化。適當(dāng)提高任務(wù)難度能激勵(lì)員工挑戰(zhàn)自身極限，同時(shí)需要注意，員工獲得突破性進(jìn)展的前提，是其承擔(dān)的任務(wù)在能力范圍之內(nèi)。畢竟員工的積極性容易受挫，而積極性一旦受損，需要花時(shí)間再度激發(fā)。因此，一定要循序漸進(jìn)，漸漸提高標(biāo)準(zhǔn)，讓員工逐步提高技能，適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。

　　古斯塔夫-馬勒對(duì)樂手的要求極為嚴(yán)格，在接管維也納國(guó)家歌劇院后也是如此。一次，奧匈帝國(guó)國(guó)王弗朗茨-約瑟夫一世觀看交響樂團(tuán)的節(jié)目彩排，當(dāng)他看到這位著名作曲家對(duì)演奏者的要求太過苛刻時(shí)，忍不住問馬勒：“你是不是做得有點(diǎn)過分了?”馬勒回答說：“國(guó)王陛下有所不知，跟他們的實(shí)際水平相比，我的這點(diǎn)要求根本不算什么。他們的演奏進(jìn)步如此之快，我不得不對(duì)他們提出更高的要求。”

　　第三、善于利用員工優(yōu)勢(shì)

　　組織應(yīng)基于員工既有優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地開展培訓(xùn)。對(duì)于學(xué)生群體來說，未來10 ～ 20 年要往哪個(gè)方向發(fā)展尚屬未知，因此學(xué)校教育著重傳授基礎(chǔ)知識(shí)，并在這個(gè)可塑性比較強(qiáng)的時(shí)期幫助他們改正缺點(diǎn)。與此不同，組織招聘員工的初衷是用人所長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效最大化。組織要想取得成功，只能最大程度發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)，避開其劣勢(shì)。

　　第四、選好職位，跟對(duì)上司， 對(duì)于員工發(fā)展至關(guān)重要

　　哪個(gè)崗位更有利于員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì)?請(qǐng)考慮以下問題：?jiǎn)T工需要穩(wěn)定的工作環(huán)境，還是向往充滿機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)的環(huán)境?員工擅長(zhǎng)處理繁瑣事務(wù)，還是喜歡做基礎(chǔ)、簡(jiǎn)單的工作?員工是單打獨(dú)斗型還是團(tuán)隊(duì)協(xié)作型?此外，上司對(duì)下屬的職業(yè)發(fā)展有著重大的影響，年輕的員工往往以上司為榜樣，因此管理者自身首先要正直可靠，因?yàn)槠渥黠L(fēng)會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　許多成功人士在成長(zhǎng)過程中都有過偶像，偶像激勵(lì)他們不斷進(jìn)步。上司對(duì)下屬也能起到這種激勵(lì)作用。優(yōu)秀管理者的模范作用，體現(xiàn)在幾個(gè)方面：科學(xué)的管理方法、專業(yè)技能、職業(yè)操守、責(zé)任意識(shí)、信任感等。

　　第五，考核員工績(jī)效，評(píng)估其發(fā)展前途。

　　員工進(jìn)步主要靠個(gè)人自主學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累，在這個(gè)過程中，組織應(yīng)創(chuàng)造有利條件，敦促員工成長(zhǎng)。管理者可以定期和員工面談，通過下列問題的交流，評(píng)估員工發(fā)展情況。