每個企業(yè)家都愿意有這樣一群人為他工作，比如，具有像易趣企業(yè)首席執(zhí)行官梅格?懷特曼(Meg Whiteman)一樣擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能。具有邁克爾?戴爾(Michael Dell)那樣指引整個行業(yè)的變化的能力，或者具有斯科特?貝伯瑞(Scott Bedbury)那種為星巴克以及耐克建立強大的品牌的強大能力，或者具有像寶潔企業(yè)首席營銷官吉姆?斯登戈爾(Jim Stengel)那樣的效率。這些堪稱為“天才”的人物都在人類商業(yè)進程史上寫下了濃濃的一筆。
但是老板有沒有考慮過：這些明星員工、管理天才的管理對任何企業(yè)家來說都是一種挑戰(zhàn)，稍有不慎，明星員工甚至?xí)蔀槔习鍌兊呢瑝簟?/p>
事實上，在企業(yè)的起步階段，企業(yè)家需要天才的智慧火花或者卓越的管理能力，中小企業(yè)普遍建立的是一種互動適應(yīng)的人才觀，互相遷就，而且在發(fā)展階段，目標(biāo)出現(xiàn)分歧，摩擦與矛盾出現(xiàn)，天才的不足會逐漸凸顯。
第一種：被動破壞天才——1+n的諸葛亮式天才
諸葛亮留給后人的更多是一種“鞠躬盡瘁，死而后以”的光輝形象。他在位期間盡力輔佐，親歷親為，為蜀漢政權(quán)做出了不可磨滅的貢獻，得到了人民的愛戴乃至對手的尊重。這一點毋庸置疑，但是當(dāng)他去世后，蜀國無才。究其原因，除了治國征戰(zhàn)外，在人員培養(yǎng)選拔上考慮很多，力圖使西蜀出現(xiàn)賢人匯聚的局面，史料記載：諸葛亮也曾提拔過龐統(tǒng)、蔣琬、楊洪等人員，但卻沒能培養(yǎng)出一名繼承自己事業(yè)的接班人。水至清則無魚，人至察則無徙，諸葛亮的求全責(zé)備、查之密、待之嚴(yán)，要求人皆完人，對于一些有特長的人才因小棄大，雖收錄，而不固任之，形成“1+n”的局面。同時，諸葛亮出將入相，內(nèi)政軍戎“事必躬行”，“罰二十以上必親理”，這種做法一導(dǎo)致自己“食少事煩”，二不利于接班的培養(yǎng)，越俎代庖，更影響后任執(zhí)政者，最終導(dǎo)致了蜀國后繼無人。
企業(yè)在建立的初期，依仗一些具有奇才的員工開創(chuàng)了很好的局面，但是并不代表企業(yè)只是某個奇才的個人舞臺，在一定階段，這位天才是企業(yè)最大的財富，他需要的只是一隊聽話的好士兵。但是企業(yè)逐步發(fā)展，一個人不足以撐起整個局面，如果繼續(xù)使用這樣的天才，只會讓企業(yè)對個人的依賴性增強，一旦戰(zhàn)略判斷失誤或者天才被動離去，剩下的人就會像無頭蒼蠅般茫然不知所措，這種天才的破壞性并非主觀意愿，而是被動式的。
第二種：主動破壞天才——自恃功高、妄自尊大的年羹堯式
這位顯赫一時的年大將軍曾經(jīng)屢立戰(zhàn)功、威鎮(zhèn)西陲，滿朝文武無不服其神勇，同時也得到雍正帝的特殊寵遇，可謂春風(fēng)得意。但是不久，風(fēng)云驟變，彈劾奏章連篇累牘，各種打擊接踵而至，直至被雍正帝削官奪爵，列大罪92條，賜自盡。一個曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的大將軍最終落此下場，實在令人扼腕嘆息。但是他的死確實有點咎由自取。他自恃功高，妄自尊大，擅作威福，絲毫不知謙遜自保，不守為臣之道，做出超越臣子本分的事情，已為輿論所不容;而且他植黨營私，貪贓受賄，“公行不法，全無忌憚”，為國法所不容，也為雍正所忌恨。這就犯了功臣之大忌，勢必難得善終。
在企業(yè)發(fā)展中會存在兩種情況，一種是初期為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展打下汗馬功勞，因此受到企業(yè)老板的器重從而處于高位，還有一種是本身的能力和業(yè)績非常出眾而在企業(yè)中得到快速提拔，但是不管哪種發(fā)展軌跡，這種快速的提升如果沒有相應(yīng)的培訓(xùn)和經(jīng)驗的積累，使員工的能力與他所在的崗位要求相匹配，那么他們就不適合企業(yè)發(fā)展的要求，甚至?xí)绊懫髽I(yè)的發(fā)展，而他們自己又往往意識不到這一點，甚至因為長期“得寵”已使他們變得相當(dāng)自負(fù)，對企業(yè)的索取也會越來越多，當(dāng)愿望落空，則很可能就會對上司或者企業(yè)產(chǎn)生“敵對情緒”，從而在工作態(tài)度上發(fā)生變化，產(chǎn)生破壞性行為，有的會組織非正式的小團體對企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面影響，有的公然挑釁老板權(quán)威，甚至威脅企業(yè)，或者有的在企業(yè)關(guān)鍵發(fā)展時刻揚長而去，對企業(yè)造成很大的損失。這種破壞速度簡直無人能出其右。如果不糾正他們的惡劣行徑，就相當(dāng)于在企業(yè)里埋下了一顆地雷，最終會毀了整個團隊。
最典型的就是全美橄欖球聯(lián)盟杯賽特雷爾?歐文斯事件。這個才華橫溢的外接手因為其接二連三的破壞性行為導(dǎo)致其他隊員、教練和球迷對他日漸疏遠而被費城老鷹隊開除。歐文斯的傳奇經(jīng)歷持續(xù)幾天一直占據(jù)著體育類雜志大量的篇幅，而且關(guān)于他與老鷹隊關(guān)系的報道也是頻頻出現(xiàn)在管理類學(xué)術(shù)期刊中。這一破壞性明星員工的典型案例使得沃頓商學(xué)院的學(xué)者們重新審視天才破壞性行為對企業(yè)的重大損失。
沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授勞倫斯?賀比尼亞克指出：“在任何機構(gòu)中，權(quán)力都是與依賴性息息相關(guān)的。如果該機構(gòu)非常依賴某人的技術(shù)，而這個人的技藝又很罕見，那么這個人的權(quán)力就會上升。與普通球員相比，歐文斯的技術(shù)更為高超，也更為寶貴。任何一個人只要擁有這樣的影響力，他對機構(gòu)而言就會變得至關(guān)重要，而他打破規(guī)則的次數(shù)也可以比普通員工多。因為他的技藝出類拔萃，你自然愿意為他多冒一些風(fēng)險。那些資質(zhì)平庸的練習(xí)隊員是不會享受到這種待遇的。”
但賀比尼亞克表示，歐文斯的例子說明即使是一個才華出眾的員工“也會有太離譜的時候。歐文斯雖然在球隊里擁有中心地位，權(quán)力很大，但是卻仍然攻擊自己的球隊，還屢屢違反規(guī)定。該球隊說，‘如果我們太過縱容你，其他的普通隊員也會紛紛效法的。’”
沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授彼得?卡普利指出：“老板們在如何協(xié)調(diào)天才與破壞性行為方面的看法取決于他們對團隊精神和士氣在機構(gòu)文化中的重要性的認(rèn)識。如果你的一位明星銷售員很難相處，但他的工作遠離辦公室，那么你可能愿意表示出更大的寬容，因為他對整個機構(gòu)的表現(xiàn)不會有太大影響。但是在那些團隊精神必不可少的地方，你就不會那么容忍了。”
當(dāng)了解天才形成過程時，企業(yè)在管理這些天才時應(yīng)該形成明確的思路
對于被動破壞天才：
如果企業(yè)中的明星員工存在“諸葛亮”的現(xiàn)象，而這些人往往在企業(yè)中還有較大的職權(quán)，或者是企業(yè)舉足輕重的人物，不要單純地認(rèn)為他只是不會授權(quán)，其實在這種表象后面存在三種可能的原因：