如果沒有人可用，首先是因為老板沒有起到吸引人才的作用，其次老板沒有盡到培養(yǎng)人才的責任�？偠灾�，“好用”的人，幾乎完全得靠內(nèi)部培養(yǎng)，你可以階段性的引進一個或幾個職業(yè)經(jīng)理人，但最終還是要用內(nèi)部的機制復制人才。
在吉姆-柯林斯先生所著《從優(yōu)秀到卓越》中，作者帶領我們打開了“黑匣子”，看到的東西令我們吃驚。
“從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11家實現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔的。對照公司向外部求援的次數(shù)，是實現(xiàn)跨越公司的6倍還要多。”
對于我們國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)來說，還談不上從優(yōu)秀到卓越，吉姆-柯林斯先生所指明的這個目標，相對我們絕大多數(shù)企業(yè)來說，還非常遙遠，但至少我們應該清晰我們努力的方向。
中國的市場經(jīng)濟時間很短，不過就是幾十年而已，處于初級階段。中國目前做的好的企業(yè)，大多數(shù)是源于有“被奉若神明”的領導，有杰出的創(chuàng)始人。比如聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、TCL的李東生、萬科的王石、華為的任正非等等。當然這個和中國市場經(jīng)濟的發(fā)展階段、和中國文化、和中國員工的職業(yè)素質(zhì)有很大的關系。
企業(yè)做大的過程，企業(yè)規(guī)模做上來了后，老板會覺得非常累，想找人代替他，卻很難找到這樣的人。中國的職業(yè)經(jīng)理人是非常缺乏的，中國的信任機制也不健全，老板很難真正的相信一個人，其實也不應該憑借感性的認識去盲目的相信一個職業(yè)經(jīng)理人，應該用流程、用機制去保證信任，應該是信任一群人，信任一個團隊，而不是僅僅信任某一個人，那樣做的風險是非常大的。
但有些老板也會急于求成，寄希望于招到“明星員工”，借由這位或者幾位“明星員工”、“明星領導者”改變企業(yè)的命運，這種想法是非常不現(xiàn)實的。所謂“水可載舟，亦可覆舟”，如果一個企業(yè)的命運完全是靠幾位“明星員工”、“明星領導者”掌控的，那老板不是很慘?
如果老板覺得企業(yè)沒有可用之人，問題一定是出在自己身上。老板是個很辛苦的差事，在外人看來活得很光鮮，個中辛苦只有老板自己心里知道。既然選擇了做老板，還要把企業(yè)做到有一定規(guī)模，那么注定是條非常辛苦、高風險的道路。
如果沒有人可用，首先是因為老板沒有起到吸引人才的作用，其次老板沒有盡到培養(yǎng)人才的責任。
總而言之，“好用”的人，幾乎完全得靠內(nèi)部培養(yǎng)，你可以階段性的引進一個或幾個職業(yè)經(jīng)理人，但最終還是要用內(nèi)部的機制復制人才。寄希望于某一個或某幾個“明星領導者”來“改變企業(yè)命運”的想法注定會付出慘重的代價。