在劉輝眼里，職場(chǎng)沒有“80后”、“90后”之分，所謂“五代同堂”也只是職場(chǎng)的表象特征，在他眼里只有客戶。他的客戶分為三類：生意合作的經(jīng)銷商、購買產(chǎn)品的消費(fèi)者、公司的內(nèi)部客戶。而這三者中，他認(rèn)為最重要的是內(nèi)部客戶——公司的員工。
“我是80年代畢業(yè)的人，接受的思想是師道尊嚴(yán)，老師說的永遠(yuǎn)都是對(duì)的;父母教，須敬聽，父母責(zé)，須順承，從小家長(zhǎng)就是這樣教育的……”
對(duì)于“80后”、“90后”的“那些事”，劉輝是領(lǐng)教過的。女兒讀初中，有一次參加女兒的家長(zhǎng)會(huì)，教室里坐著很多家長(zhǎng)。劉輝特意停留在走廊上，細(xì)心觀察那些十幾歲的孩子和老師如何溝通。他發(fā)覺，現(xiàn)在學(xué)生與老師的交流方式都變得不一樣了，沒有了自己那一輩人的恐慌、畏懼，取而代之的是非常平等的對(duì)話，學(xué)生在老師面前非�；钴S，有開玩笑的、有說俏皮話的……
“ 當(dāng)時(shí)感觸非常深， 覺得自己太OUT了。我就想，現(xiàn)在公司里新進(jìn)來的員工跟女兒的歲數(shù)也差不了多少，屬于同一個(gè)年齡層的，這么說是不是我也要改變改變?抽些時(shí)間來參加員工的生日PARTY，和他們一起打球、K歌，甚至有必要聽得懂他們的‘火星語’?”
自那以后，他有意識(shí)地與年輕員工打成一片，逐漸習(xí)慣用“80后”的眼光去看待員工。通過這些改變，劉輝發(fā)現(xiàn)員工和他一下子親近了許多，“以前他們是敬畏你，現(xiàn)在好像是喜歡你，這是兩種完全不同的感覺。”
用最合適的培訓(xùn)帶教吸引員工
世界品牌實(shí)驗(yàn)室每年會(huì)頒布中國企業(yè)的品牌估值與排名。這是一家非盈利組織，不收取任何費(fèi)用，在一定程度保證了評(píng)估的公平與公正。歷次的排名顯示，“江中”品牌一直位列中國最具影響力品牌TOP10(醫(yī)藥類)前三強(qiáng)，品牌價(jià)值39億元。
在江中藥業(yè)總經(jīng)理劉輝看來，這個(gè)品牌價(jià)值來之不易，“中藥企業(yè)講究積淀，我們?nèi)タ粗嗅t(yī)都會(huì)去找年紀(jì)大一點(diǎn)的大夫。江中是后起之秀。中藥的老祖宗給了同仁堂一個(gè)金字招牌， 給了云南白藥一個(gè)保密配方，給了東阿一個(gè)傳統(tǒng)國寶……江中什么也沒有。那我們有什么?就是一直以來被業(yè)界羨慕的一支子弟兵團(tuán)隊(duì)。”
被劉輝稱作“ 子弟兵團(tuán)隊(duì)”的流失率很小，他們對(duì)江中有著很高的忠誠度。這也是他不認(rèn)為職場(chǎng)代際變遷會(huì)影響企業(yè)發(fā)展的原因之一。
江中的用人理念立足于“內(nèi)培為主，外求為輔”。每年秋季， 江中都會(huì)派高管前去目標(biāo)院校進(jìn)行校園招聘，游說優(yōu)秀的學(xué)生“與江中一起奔跑”，大量的大學(xué)畢業(yè)生通過層層篩選進(jìn)入江中。在學(xué)生還未畢業(yè)之前，江中藥業(yè)還開辦了“營銷特訓(xùn)班”，吸引學(xué)生在畢業(yè)后加入江中。
一個(gè)新畢業(yè)生的成長(zhǎng)大約平均必須經(jīng)過四五年左右的時(shí)間才能成熟，才有可能勝任一個(gè)部門的經(jīng)理，或完成一個(gè)獨(dú)立的技術(shù)工作，這是人才成長(zhǎng)的基本規(guī)律。但是在江中，技術(shù)骨干與管理者隊(duì)伍的成長(zhǎng)、成熟都相對(duì)快得多。尤其在銷售線上，可能2~3年就有一大批年輕人走上了省經(jīng)理的職位，這叫“早壓擔(dān)子早成才”。
如何才能做到這一點(diǎn)? 這依賴于江中一套成熟的帶教規(guī)則。新員工在確定被錄用時(shí)，公司就會(huì)為他指定一個(gè)帶教人。公司對(duì)于帶教人的選擇是有很高的要求的。第一，帶教人一定是部門內(nèi)品行兼優(yōu)、責(zé)任心很強(qiáng)的優(yōu)秀員工。第二，帶教人必須具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，或者是專業(yè)技術(shù)的專家能手。我們的帶教人要在工作技能上幫助新員工盡快上手，更要在新員工剛步入職場(chǎng)時(shí)，幫助他們形成一個(gè)端正的職業(yè)心態(tài)。這就是江中的用人規(guī)則之“扶人上馬，送人一程”。
為了“ 推苗助長(zhǎng)” ， 江中不僅給員工清晰的職業(yè)成長(zhǎng)規(guī)劃，更通過各種方法來幫助員工達(dá)成成長(zhǎng)目標(biāo)。圍繞人才的崗位類別、發(fā)展層次及業(yè)務(wù)發(fā)展需求，有針對(duì)性地確定培育重點(diǎn)，選擇有效的培育方法。
對(duì)新畢業(yè)生，是高強(qiáng)度全程跟進(jìn)的“全方位鍛造”;對(duì)業(yè)務(wù)骨干和中層經(jīng)理，是強(qiáng)化管理素養(yǎng)和職業(yè)技能和“標(biāo)桿化打造”，對(duì)接班人計(jì)劃的繼任者，是以高端課程為主的“領(lǐng)導(dǎo)力塑造”。
江中有“ 江中課堂” ， 這是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的重要途徑;江中有“未來之星”，這是將人才從“青苗”打造成企業(yè)未來精英的平臺(tái)。
以上種種， 讓視野開闊、思維活躍、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的“8 0后、9 0后”的員工們特別容易接受，參與的熱情非常高。
靠組織的彈性和寬度留住員工
“ 人都有七情六欲， 有各種各樣的想法，會(huì)有不滿和抱怨，尤其是”80后、90后“一代，他們的思維更是天馬行空。”面對(duì)不同年齡層的員工，組織管理要由過去單一的傳統(tǒng)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的多元化。劉輝認(rèn)為，所謂多元化就是公司要有可以讓員工適應(yīng)的企業(yè)文化和價(jià)值觀，其次還要根據(jù)不同的歷史時(shí)期、不同的員工年齡，具備不同的管理手段，增強(qiáng)組織的彈性和寬度。
從2008年開始的江中渠道變革，近兩年被國內(nèi)醫(yī)藥界奉為經(jīng)典。這場(chǎng)從業(yè)務(wù)引發(fā)的渠道變革最終衍變成為組織內(nèi)部的深層變革。在企業(yè)多元化的格局之下，有的傳統(tǒng)可以保留，但有些傳統(tǒng)必須放棄。江中的深層組織管理變革中，江中明確提出了“三個(gè)滿意”的目標(biāo)：?jiǎn)T工滿意、客戶滿意、股東滿意。圍繞這三個(gè)核心去做事，方向就不會(huì)錯(cuò)。
以績(jī)效考核為例，由原來簡(jiǎn)單的結(jié)果導(dǎo)向變革為過程導(dǎo)向，銷售人員的結(jié)果考核轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程考核，這就是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
中國的醫(yī)藥市場(chǎng)有一個(gè)通病， 就是作為商業(yè)和零售來說，好賣的藥品不賺錢，賺錢的藥品卻不好賣。因?yàn)檎麄�(gè)市場(chǎng)呈現(xiàn)出散、亂、多的局勢(shì)，造就了惡性競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)最原始的工具便是拼價(jià)格，打低價(jià)戰(zhàn)。基于這樣一些混亂現(xiàn)狀，江中總結(jié)出的問題是“渠道亂，終端堵”，解決的思路是“疏”，像大禹治水一樣，要疏通渠道。
但這只是制約江中藥業(yè)發(fā)展的表面問題。劉輝認(rèn)為，更深層的問題在于江中藥業(yè)組織內(nèi)部。對(duì)銷售人員有硬性的量的指標(biāo)，銷售代理商完不成任務(wù)，銷售人員也拿不到獎(jiǎng)金，面子上不好看，排名也落后，于公于私都不好交代，因此，他會(huì)幫助客戶去拼價(jià)格，打低價(jià)戰(zhàn)。所以，疏通渠道之亂只能治標(biāo)，不能治本。對(duì)此，江中大膽地取消了過去延續(xù)多年的銷售業(yè)績(jī)考核制度，營銷人員從此沒有銷量指標(biāo)，取而代之的是過程指標(biāo)。其次，不但營銷人員沒有銷量指標(biāo)，代理商也沒有銷量指標(biāo)，能賣多少賣多少，不定任務(wù)、不考核。敢于冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，劉輝的底氣來自于對(duì)江中產(chǎn)品的自信，對(duì)消費(fèi)者需求的理解，當(dāng)然最主要的是對(duì)江中團(tuán)隊(duì)的信賴。