從傳統(tǒng)音頻到筆記本電腦，從LED光電到汽車電子，從硬件平臺到云計算平臺內(nèi)容服務(wù)迅速成長為個人家庭娛樂及新能源新材料開發(fā)的產(chǎn)業(yè)集團，2010年對于三諾而言，步子邁的夠大，收獲也很可觀。就在三諾首個全國光電示范工程落戶邢臺之后，汽車電子新品也隆重發(fā)布，劉志雄構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈的目標已然近在咫尺。

　　然而最令劉志雄欣慰的，或許不是這些新興事業(yè)部具體工作的穩(wěn)步推進，而是他所構(gòu)思的人才巨塔也初見成效。

　　立足中國，放眼全球。坐擁全球最大的消費市場，三諾在對內(nèi)的戰(zhàn)略是OBM(自主品牌)，走渠道戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略;背靠全球最大的制造基地，三諾在全球則采取OPM，做原創(chuàng)產(chǎn)品策劃設(shè)計提供商，為全球化客戶提供差異化整體解決方案的一站式服務(wù)，這是劉志雄為三諾設(shè)計好的獨特商業(yè)模式。對于正在發(fā)力的全產(chǎn)業(yè)布局而言，直觀具體的執(zhí)行效果成為眼下各個新興事業(yè)部最為關(guān)注的問題。

　　造物先造人。這是劉志雄經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。在他看來，做好企業(yè)是有章可循的，要搭一個好班子，定好清晰的戰(zhàn)略定位，要有好的機制，并賦予其一個對的經(jīng)營理念和好的企業(yè)文化。而這其中，好班子是一切要素的基礎(chǔ)。

　　如今三諾的人才架構(gòu)正是劉志雄以全球資源應(yīng)對中國企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思維，集聚全球化人才思路的真實體現(xiàn)，從集團副總裁，到各個事業(yè)部經(jīng)理，以及其下總監(jiān)、經(jīng)理，人才金字塔已經(jīng)搭建的十分穩(wěn)固。他們均是來自各行業(yè)尖端人才，其中不乏自己做老板的。目前，三諾已經(jīng)匯聚了來自全球十多個國家和地區(qū)的近百名非中國本土的國際化人才，為全球化客戶提供技術(shù)和市場服務(wù)，這在民營企業(yè)尚屬罕見。對于這些精良的空降部隊，劉志雄授以了極大的平臺支持他們發(fā)揮潛能和專長。劉志雄篤定地認為，企業(yè)與管理團隊的成長和成功是相伴相生的。激勵機制上，他不吝惜與共同分享經(jīng)營成果。對于當前飛速發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)事業(yè)部，劉志雄甚至已經(jīng)設(shè)想，待時機成熟之后，將其從核算體系獨立出來，做成純粹的子公司，甚至考慮單獨分拆上市。

　　圍繞支持員工成功這個核心思維，劉志雄非常希望為自己的團隊在三諾找到成功的感覺。在他看來，產(chǎn)業(yè)格局不可能一天做完，打造一個縱橫聯(lián)盟的產(chǎn)業(yè)更需要時間跟進。在這個較為漫長的培育過程之中，人才是最易促成質(zhì)變的軟實力因素。等未來有一天這些產(chǎn)業(yè)真正結(jié)合在一起的時候，三諾的品牌也將根植于消費者心中。從這個角度來看，劉志雄已經(jīng)將三諾的人才培育視為了技術(shù)平臺共享、技術(shù)相互支撐，以及產(chǎn)業(yè)互相支持的先決條件。

　　盡管人才結(jié)構(gòu)已得到很大優(yōu)化，發(fā)展形勢也一片大好，劉志雄仍然放眼到了更長遠的未來。如今，全球化的理念和策略都很清晰，但實現(xiàn)人才全球化仍然有一段路要走。這是時刻警惕被邊緣化的劉志雄最為掛念的一點，要整合全球化的技術(shù)和資源，就要有提供全球服務(wù)的能力，就要有全球化人才，這將成為三諾未來一個時期提升的重點。

　　用劉志雄的話說，15歲的三諾猶如一個處于叛逆期的少年，機遇和挑戰(zhàn)并存。這個時候更要去沉淀，居安思危，等待走向成熟的那一刻。選擇在行業(yè)高歌猛進的之前練好兵，布好局，深諳用兵之道的劉志雄早已心如明鏡。

　　執(zhí)著追夢人

　　NCC：企業(yè)在發(fā)展過程中，往往面臨多元化選擇和利潤誘惑，三諾為什么能夠15年專注于一個領(lǐng)域?

　　劉志雄：之所以能夠堅持15年，是因為我認為這是一件非常有價值的事情。每當進入一個新的領(lǐng)域，我都會先思考，從事這個領(lǐng)域我們自身到底能給這個行業(yè)帶來多少附加值，比如商業(yè)模式，國際化戰(zhàn)略，上市道路，經(jīng)營理念、產(chǎn)品、技術(shù)等等，會給一個行業(yè)、人們的生活帶來怎樣的變革。

　　從韓國上市到OPM商業(yè)模式，我們選擇的都是前人未走過的道路，包括進入筆記本電腦領(lǐng)域。目前，全球筆記本銷量突破2億臺，并且每年保持2位數(shù)字的增長，而筆記本制造基本上已經(jīng)給臺企壟斷，三諾作為內(nèi)地企業(yè)，想改變這個產(chǎn)業(yè)格局，打造屬于中國本土的產(chǎn)業(yè)鏈條。三諾筆記本搭建的是三網(wǎng)合一背景下的一個智慧終端和智能平臺，從做硬件延伸到內(nèi)容、服務(wù)等軟件方面，為客戶提供品質(zhì)完美、價值超值及服務(wù)周到的產(chǎn)品。這實際上是創(chuàng)造出一個新的市場需求及消費力，將帶動整個產(chǎn)業(yè)聯(lián)動與升級。

　　NCC：那么這個過程中，你經(jīng)歷的最大的困難是什么?

　　劉志雄：我們最大的一次危機出現(xiàn)在1998年。當時，公司曾經(jīng)雄心勃勃地搞了一次“家庭影院市場”活動。市場反響非常好，很快占到了客觀的市場份額。但因為對市場的風險考慮欠周詳，沒有注意一些細節(jié)，最終導(dǎo)致產(chǎn)品存在質(zhì)量缺陷。當時大批的存貨等待處理，如果任由市場銷售，可能會掙到一些錢，但損失的是三諾的信譽，如果選擇退回，將招致上千萬元的損失。然而信譽和承諾是一個企業(yè)的根本，失去了就沒有在市場上生存和發(fā)展的資格，與“追求卓越品質(zhì)，提供完美服務(wù)，創(chuàng)造超凡價值”的三諾核心理念也是背道而馳的。痛定思痛，我接受了損失了幾千萬的收入的這個結(jié)果。

　　事后，我再次審視，這次教訓失去的是我多年來辛苦積累下來的資本，但是欣慰的是留住了信譽，在公眾和媒體面前留下了講誠信，重承諾的口碑，這是企業(yè)最大的“本錢”。通過這次，三諾的內(nèi)部管理和內(nèi)控機制得到提升，建立了完善的品質(zhì)系統(tǒng)，為與世界500強合作打下了夯實的基礎(chǔ)。

　　全產(chǎn)業(yè)布局

　　NCC：三諾一直強調(diào)產(chǎn)品設(shè)計和整體解決能力，但如何保證原創(chuàng)的東西一定領(lǐng)先?

　　劉志雄：創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)計創(chuàng)新兩方面，技術(shù)創(chuàng)新不是一般中小企業(yè)可以實現(xiàn)的，很多企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新都是拷貝的，并不是自己核心的東西。這個行業(yè)格局不容易改變。而設(shè)計創(chuàng)新是大量中小企業(yè)可以用來崛起的機會，蘋果和三星就是例子。三星手機的崛起就是靠設(shè)計，它不是做通訊的，技術(shù)也沒有摩托羅拉好，它的定位就是時尚、潮流，設(shè)計未來。蘋果也不是做手機出身，是通過設(shè)計手段制勝市場，包括界面和UI、材質(zhì)、造型、品牌包裝和市場包裝等。

　　三諾也要把設(shè)計這個理念更多地推廣出去。所以我們強調(diào)，要有自己的DNA.首先，理念要相同;第二，設(shè)計資源要足夠。七年前我們就開始做全國性的工業(yè)設(shè)計大賽，現(xiàn)在已經(jīng)有兩個設(shè)計公司，不僅給三諾設(shè)計，還接受外來訂單，包括一些國際大品牌，為的就是讓設(shè)計能力國際化。