隨著企業(yè)對(duì)外投資、資產(chǎn)重組的進(jìn)一步擴(kuò)展，跨地緣、跨國界的合資公司將相繼成立。企業(yè)要進(jìn)行地緣化、國際化經(jīng)營管理就必然涉及到外派人員的管理問題。
對(duì)外投資、資產(chǎn)重組等所屬子公司是指母公司占有絕對(duì)或相對(duì)控股權(quán)，并直接掌控經(jīng)營運(yùn)行管理的公司，包括駐地在國內(nèi)的子公司和駐地在香港、澳門及國外的子公司。
外派人員是指由母公司任命的或按程序推薦，并在對(duì)外投資、資產(chǎn)重組等所屬子公司工作，擔(dān)任高級(jí)管理職務(wù)的人員，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、董事會(huì)秘書等。他們既承擔(dān)著保持母公司國內(nèi)、國外特征，嚴(yán)格地貫徹總部的管理模式與工作標(biāo)準(zhǔn)，以確保子公司管理達(dá)到較高的水平，又是公司政策、文化的傳導(dǎo)者和執(zhí)行者。
外派人員管理好壞，將是關(guān)系到子公司能否有效運(yùn)營和健康和諧發(fā)展的關(guān)鍵所在。筆者認(rèn)為，外派人員的甄選、培訓(xùn)、激勵(lì)與約束、回任調(diào)整是子公司贏得市場競爭力，提升企業(yè)國內(nèi)、國際知名度，獲得更大經(jīng)濟(jì)效益的前提和保證。
一、建立科學(xué)的甄選機(jī)制
外派人員甄選機(jī)制一般涉及三方面的內(nèi)容：一是人員范圍界定，二是甄選標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，三是甄選方法選擇。
界定外派人員范圍，一方面要考慮工作之需要，避免無謂地外派所帶來的人力資源浪費(fèi);一方面要考慮可能發(fā)生的成本。對(duì)于任何初期成立、建設(shè)、并購、重組的公司而言，總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)是必須外派的核心人員。這些人是一個(gè)公司的核心團(tuán)隊(duì)，派出這些人能夠真正在新的公司中形成有利于母公司的價(jià)值觀和具有競爭力的管理體系。
科學(xué)的甄選標(biāo)準(zhǔn)，有助于識(shí)別最合適的外派人員。實(shí)踐研究表明，業(yè)務(wù)能力、溝通能力、關(guān)系發(fā)展能力、跨文化適應(yīng)能力、心理解壓能力、國際動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)資質(zhì)、人格特征、家庭狀況等都是甄選標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。
優(yōu)化的甄選方法選擇，有助于體現(xiàn)備選人員的真正實(shí)力和公平競爭的原則。實(shí)踐運(yùn)用表明，簡歷與面試，技能與情景模擬，智力與心理測(cè)試、評(píng)價(jià)中心等都是當(dāng)今較為普遍采用的方法，只因各企業(yè)特征和所甄選外派職位、管理幅度、經(jīng)營規(guī)模、地理位置(內(nèi)地或跨國)的不同，而選擇不同的組合方法而已。
二、建立有效的培訓(xùn)機(jī)制
必要的培訓(xùn)是外派人員必經(jīng)的門檻，目的在于使外派人員獲得系統(tǒng)的經(jīng)營管理知識(shí)和法律法規(guī)常識(shí)，尤其是對(duì)派往中外合資或海外公司的人員，更應(yīng)注重提升他們對(duì)不同文化、不同政治的觀察力和敏感性，使駐外人員盡快適應(yīng)未來工作和生活的需要，促進(jìn)不同文化、政治背景人員趨向協(xié)調(diào)合作。
不同的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容不盡相同。一般來講，大體應(yīng)括以下幾方面內(nèi)容：環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)，文化(政治)敏感性培訓(xùn)，語言表達(dá)能力培訓(xùn)，市場競爭力培訓(xùn)，管理技術(shù)能力培訓(xùn)，組織制度執(zhí)行力培訓(xùn)等。
三、健全嚴(yán)格的激勵(lì)與約束機(jī)制
由于外派人員遠(yuǎn)離母公司，或與母公司具有不同的管理體系，自主決定性較強(qiáng)。因此，強(qiáng)化激勵(lì)與約束管理顯得尤為重要，激勵(lì)不到位，約束無章循，將嚴(yán)重影響企業(yè)的形象，甚者為企業(yè)帶來不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。
1、合理的薪酬分配制度是成功外派人員管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
外派人員薪酬策略、薪酬制度的確定，不僅關(guān)乎到外派人員工作積極性的高低，還關(guān)乎到外派人員品質(zhì)情操、誠實(shí)守信、律己奉公等道德行為的規(guī)范。
從當(dāng)今我國企業(yè)(特別是國有企業(yè))跨區(qū)域、跨國界多種經(jīng)營進(jìn)程角度來看，其薪酬策略、薪酬制度與其當(dāng)前的具體發(fā)展階段、發(fā)展程度緊密相聯(lián)。
企業(yè)區(qū)域化、全球化發(fā)展進(jìn)程與外派人員薪酬策略
初始發(fā)展階段規(guī)范發(fā)展階段全球性發(fā)展階段
外派人員薪酬主要考慮因素接受不符合市場價(jià)高的薪酬水平，受股東各方薪酬能力及談判技巧的影響開始建立一個(gè)公司區(qū)域化、全球化統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的薪酬體系;協(xié)調(diào)薪酬和職業(yè)發(fā)展之間的平衡越來越多的采用母公司模式或?qū)俚鼗芾聿呗?/p>
外派人員薪酬策略母公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)加上母子公司雙方協(xié)商的補(bǔ)充薪酬、福利標(biāo)準(zhǔn)母公司制定所有區(qū)域、國家的總體薪酬平衡機(jī)制和制度，制定總薪酬支出預(yù)算方案;建立全職的外派人員管理團(tuán)隊(duì)處理復(fù)雜的薪酬問題針對(duì)高層的外派人員單獨(dú)制定薪酬方案，控制薪酬成本，平衡收入水平，將外派人員薪酬計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃以及接班人計(jì)劃完美地結(jié)合起來
從我國企業(yè)外派人員現(xiàn)行薪酬具體操作方法來看，除了根據(jù)自身發(fā)展階段、目標(biāo)以及成本預(yù)算外，還需要結(jié)合派駐地具體經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及其與母公司的差異，并充分考慮員工對(duì)公平性的感受和期望，來做綜合設(shè)計(jì)。對(duì)外派人員來說，津貼、補(bǔ)貼極其重要，因?yàn)檫@是調(diào)節(jié)他們心理平衡和生活保障的有效途徑。另外，如果外派時(shí)間較長，特別是外派到國外公司工作人員，還應(yīng)適當(dāng)考慮市場、金融、稅務(wù)、政治、安全波動(dòng)等因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。
企業(yè)外派人員薪酬分配制定方法
薪酬方案具體方法特點(diǎn)
基本薪酬加補(bǔ)貼法子公司基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)+補(bǔ)貼+風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償計(jì)算較方便，但基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)不易合理確定，容易引發(fā)子公司之間或母子公司之間同類人員的不平衡
屬地化薪酬方法等同于當(dāng)?shù)貑T工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)+補(bǔ)貼+風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償計(jì)算較方便，但若派駐落后地區(qū)將引起員工不滿情緒
區(qū)域統(tǒng)一薪酬方法母公司制定統(tǒng)一的區(qū)域化、全球化薪酬標(biāo)準(zhǔn)+補(bǔ)貼+風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償越來越多，可將員工薪酬差異降低到最低，有利于留住人才，有利于整體發(fā)展規(guī)劃
2、嚴(yán)格的約束監(jiān)督制度是成功外派人員管理的重要保證
第一、盡可能以團(tuán)隊(duì)形式外派。為了避免外派人員容易產(chǎn)生自主權(quán)過大、失去現(xiàn)場監(jiān)督等問題，每次外派至少兩個(gè)人，形成一個(gè)能夠互相支持和互相監(jiān)督的外派團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)成員最好實(shí)行分線管理，財(cái)務(wù)總監(jiān)直接隸屬于母公司財(cái)務(wù)主管部門管理，人力資源總監(jiān)隸屬于子公司總經(jīng)理和母公司人力資源主管部門管理，真正形成權(quán)力制衡機(jī)制，有利于約束與監(jiān)督。
第二、建立定期外派人員述職制度和母公司審計(jì)制度。為避免外派人員長期離開母公司管理理念差異，以及由此形成的獨(dú)斷專行傾向，有必要定期招其回母公司進(jìn)行述職，有助于子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的民主團(tuán)結(jié)，有助于維系與母公司和家人的感情。作為母公司定期派出各種審計(jì)人員到子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)、人力資源等方面的審計(jì)，有助于子公司規(guī)范經(jīng)營，有助于使外派人員感受到母公司的監(jiān)督壓力。