人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵性、決定性因素，這是盡人皆知的道理。但現(xiàn)實(shí)情況卻是大多數(shù)組織無法實(shí)現(xiàn)有效的人才培養(yǎng)，經(jīng)常性面臨著人才匱乏的窘境。顯然，這一問題的根源并非不重視人才培養(yǎng)，而是如何進(jìn)行培養(yǎng)。企業(yè)重視培訓(xùn)、舍得花錢，或者建立了能力模型和能力評(píng)估體系，建立了多條職業(yè)生涯通道，等等一系列措施卻沒有產(chǎn)生令人滿意的效果。其原因何在?

　　我們還是應(yīng)當(dāng)回到問題的原點(diǎn)，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)如下問題做出明確回答、具有清醒認(rèn)識(shí)，然后再去談如培訓(xùn)、能力模型及評(píng)估、職業(yè)生涯通道等技術(shù)性問題，否則很容易走入片面的無頭腦的工具論，效果也就無從談起。

　　問題1：你有戰(zhàn)略預(yù)見性嗎

　　人才培養(yǎng)考驗(yàn)的不是別的，是戰(zhàn)略預(yù)見性。因?yàn)槿瞬排囵B(yǎng)存在一個(gè)周期，因此必須在這個(gè)周期前做好人才儲(chǔ)備。對(duì)企業(yè)發(fā)展需要怎樣的人才沒有預(yù)見性的企業(yè)，是沒有資格去談人才培養(yǎng)的。否則，企業(yè)只能是就事論事的、因循性質(zhì)的工具性的培訓(xùn)工作。

　　因而人力資源戰(zhàn)略的核心就在于此：企業(yè)戰(zhàn)略決定了怎樣的人才需求，以及通過怎樣的路徑實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。因此，一位有預(yù)見性的企業(yè)家所需要的是基于戰(zhàn)略準(zhǔn)確地預(yù)見到企業(yè)未來的人才需求，從而進(jìn)行針對(duì)性的人才培養(yǎng)。

　　很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，是沒有明確的戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的，或者干脆如此想過問題，因此總是在感嘆人才匱乏。甚至企業(yè)連業(yè)務(wù)量都無法有效預(yù)測(cè)，業(yè)務(wù)減少時(shí)擔(dān)心人員冗余、成本上升，而業(yè)務(wù)增加時(shí)卻有無人可用、看著業(yè)務(wù)一個(gè)個(gè)溜走。而在這個(gè)過程中，不斷地慨嘆人才難得。

　　因此，戰(zhàn)略預(yù)見性是人才培養(yǎng)的最大瓶頸。

　　問題2：你能承受高風(fēng)險(xiǎn)嗎

　　人才培養(yǎng)是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的投資行為。高回報(bào)是所有人都樂于見到的，但高風(fēng)險(xiǎn)卻并非每個(gè)人都愿意、能夠承擔(dān)的。人才培養(yǎng)的風(fēng)險(xiǎn)在于：(1)培養(yǎng)不成功，如選材不當(dāng)，石頭是孵不出小雞來的;(2)培養(yǎng)成功而不能為我所用，如員工中途跳槽。這種高風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致很多企業(yè)望而卻步，比如核心人才跳槽傷了老板的心，不愿再為人做嫁衣裳，甚至不愿再人才培養(yǎng)上再花錢。人才培養(yǎng)又是一項(xiàng)長(zhǎng)線投資，這進(jìn)一步放大了風(fēng)險(xiǎn)。

　　人才培養(yǎng)的高風(fēng)險(xiǎn)性讓很多企業(yè)說起來重要、心里邊嘀咕，縮手縮腳、畏首畏尾。但人才培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期的持續(xù)性的投資，任何間斷、猶疑都足以使其功敗垂成。因此，企業(yè)必須在人才培養(yǎng)之前，反復(fù)的問自己，干還是不干。

　　問題3：你愿意從頭做起嗎

　　人才培養(yǎng)，就是不如挖來就用來得痛快。因?yàn)槿瞬排囵B(yǎng)要從基礎(chǔ)制度建設(shè)做起，從一個(gè)個(gè)具有一定素質(zhì)基礎(chǔ)的人員做起，這個(gè)漫長(zhǎng)的過程足以讓大多數(shù)企業(yè)望而卻步。加上人才培養(yǎng)的高風(fēng)險(xiǎn)性，的確不是所有企業(yè)都有資格去談人才培養(yǎng)的。

　　因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)務(wù)實(shí)地去選擇自己的人才獲取策略，在不同的階段上采取針對(duì)性政策。在初創(chuàng)期，獲取外部人才是現(xiàn)實(shí)選擇;在企業(yè)發(fā)展期和成熟期，才可能具有承受能力，開始建立人才培養(yǎng)體系。而企業(yè)也應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的承受能力將重點(diǎn)放到不同范圍和關(guān)鍵人才上。

　　問題4：你愿意親力親為嗎

　　體系是宏大的，但具體落地執(zhí)行還需要各級(jí)管理者的親力親為。培訓(xùn)不是培養(yǎng)，那是培養(yǎng)的手段之一，最重要的還是師傅帶徒弟式的言傳身教，或者稱之為教練式領(lǐng)導(dǎo)。不同層級(jí)的管理者執(zhí)行不同層次的人才培養(yǎng)任務(wù)，因此企業(yè)高層也就是人才培養(yǎng)的第一責(zé)任人、企業(yè)最關(guān)鍵的人才培養(yǎng)導(dǎo)師。

　　企業(yè)高層不去做人才培養(yǎng)，而要求下級(jí)管理者進(jìn)行人才培養(yǎng)，顯然是“只許州官放火、不許百姓點(diǎn)燈”。因此，你愿意親力親為嗎?這個(gè)問題真的很關(guān)鍵。

　　問題5：你能容忍失敗嗎

　　容忍失敗，是一個(gè)已經(jīng)被用濫的詞匯。但是，正是因?yàn)閷?duì)失敗容忍的稀缺，才導(dǎo)致口號(hào)的泛濫。人才在成長(zhǎng)過程中，一定有失敗，從失敗中汲取的教訓(xùn)比成功的經(jīng)驗(yàn)更深刻，這是誰都懂的道理。但失敗就是失敗，它未必一定是成功之母，因此，在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、成王敗寇的背景下支持一個(gè)失敗者是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的。

　　不僅要容忍失敗，還要將失敗的責(zé)任承擔(dān)起來，但對(duì)于失敗原因的分析和改進(jìn)策略的實(shí)施上，卻是要將壓力準(zhǔn)確地施放到具體人員身上。容忍而不是放縱，容忍是著眼于改進(jìn)和發(fā)展的建設(shè)性態(tài)度。

　　問題6：你能合理的調(diào)試自己?jiǎn)?/strong>

　　人才的成長(zhǎng)會(huì)帶來人員心理和行為方式的變化，一個(gè)基層員工，開始對(duì)你畢恭畢敬;當(dāng)他具有一定能力時(shí)，他可能開始表達(dá)出一種平等對(duì)話和交流的訴求，這是其能力發(fā)展的自然結(jié)果，也是其能力發(fā)揮所必須的環(huán)境要素。

　　但是，你是否仍然像對(duì)待一個(gè)毛頭小子一樣來對(duì)待正在成長(zhǎng)、甚至可能超越你的“人才”?合理的調(diào)試自己的心態(tài)以及與成長(zhǎng)中的員工的互動(dòng)方式，是非常重要的。

　　某國有企業(yè)副總，面對(duì)自己培養(yǎng)出來的企業(yè)骨干，仍然呼來喚去、稱之為小某，且在任何人面前去表白當(dāng)初自己是如何發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)他的;我以為這是不合適的：?jiǎn)T工對(duì)培養(yǎng)者的尊重和感謝都是必須的，但培養(yǎng)者更應(yīng)當(dāng)能夠功成不居，尤其不能以恩師自居，更不要把培養(yǎng)對(duì)象看成是自己的私產(chǎn)。

　　所謂的武大郎心態(tài)，就來源于此。

　　問題7：你敢放手嗎

　　訓(xùn)練獵兔的鷹隼，最重要的一個(gè)步驟就是放鷹：讓鷹自由飛去，然后還能飛回來。這是基于人和鷹之間長(zhǎng)期相處和信任。不敢放鷹，自然無法抓回獵物;放了飛不回來，則是血本無歸。

　　在人才培養(yǎng)到一個(gè)重要階段，就是讓一個(gè)員工去獨(dú)立地從事某項(xiàng)重要工作。這與培養(yǎng)中的壓擔(dān)子顯然不一樣，這是單飛。就類似將鷹向上一托、振翅飛起的那一剎那，抓回獵物還是一去不歸，這是一個(gè)火候的把握，這是一個(gè)藝術(shù)性問題。