當(dāng)前的中國市場，已經(jīng)徹底從過去的全面短缺經(jīng)濟(jì)走到了全面過剩經(jīng)濟(jì)的時代，發(fā)展方式也從過去的傳統(tǒng)制造業(yè)和傳統(tǒng)商業(yè)迅速向互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)變。日新月異的新形勢，也在促使企業(yè)發(fā)展過程管理方式和發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，這個轉(zhuǎn)變的最明顯之處，就是推動企業(yè)發(fā)展過程發(fā)展的決定因素，不再是資本而是人才，可以說，誰擁有了人才誰就擁有了未來。
首先：應(yīng)該清楚留住人才的關(guān)鍵要素
在這樣的大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，作為民企來講，應(yīng)該好好想一想，留住想留住的人才的政策措施。過去很多民企的老板都在講，要靠三點(diǎn)留住人才，一是靠事業(yè)留人，二是靠感情留人，三是靠薪資留人。其實(shí)，這三條中，最關(guān)鍵的還是第三條“靠薪資留人”，這一條最靠譜。
所謂的事業(yè)，那是誰的事業(yè)?當(dāng)然那是老板的事業(yè)，因?yàn)楣煞菔悄愕�，資產(chǎn)是你的，資金是你的，啥都是你老板自己的，你硬說這是大家的共同事業(yè)，誰又能相信?除非你像任正非一樣，自己只持有1.4%的股份，員工持有大多數(shù)的股份，才談得上大家共同的事業(yè)。
所謂的感情留人，談?wù)効梢�，但千萬不要當(dāng)真。不能否認(rèn)一個人在一個企業(yè)發(fā)展過程干的久了會有感情，不僅是同事之間的感情，還有對企業(yè)發(fā)展過程的感情，但這絕對不是留住人才的關(guān)鍵因素。當(dāng)企業(yè)發(fā)展過程不能給予更好的發(fā)展前景，不能給予具有一定競爭力的薪資待遇，感情留人就會成為一句空話。
其次：考慮哪些人是企業(yè)發(fā)展過程真正需要的人才
什么樣的人是企業(yè)發(fā)展過程真正需要的人才?簡單地說，就是如果這個人離開了，就會使企業(yè)發(fā)展過程的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營受到制約，或者對企業(yè)發(fā)展過程的未來發(fā)展帶來影響的人，這樣的人就是企業(yè)發(fā)展過程的人才。所以，民企的人才標(biāo)準(zhǔn)，和學(xué)歷、職稱有關(guān)系，但不是絕對關(guān)系，高學(xué)歷并不意味著就是人才，這和國企有著根本的區(qū)別。
對人才的界定標(biāo)準(zhǔn)，每個企業(yè)發(fā)展過程是不一樣的，受企業(yè)發(fā)展過程規(guī)模、盈利能力、管理現(xiàn)狀、發(fā)展階段的限制。一個本科生，對小微企業(yè)發(fā)展過程來講，可以界定為人才;對一些大企業(yè)發(fā)展過程來講，可能就不作為人才進(jìn)行管理;對一些科研機(jī)構(gòu)來講，可能你連進(jìn)入的機(jī)會都沒有。因此，企業(yè)發(fā)展過程要根據(jù)自己的實(shí)際情況，來進(jìn)行人才的界定。人才界定的過程，也是對企業(yè)發(fā)展過程自身定位的過程。
人才界定標(biāo)準(zhǔn)確立以后，還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展過程內(nèi)部情況進(jìn)行區(qū)別對待。譬如說，你是個生產(chǎn)制造型企業(yè)發(fā)展過程，生產(chǎn)研發(fā)系統(tǒng)是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展過程最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，也是最為迫切留住關(guān)鍵技術(shù)人才的地方，那么，企業(yè)發(fā)展過程就必須從制度層面對這個系統(tǒng)的人才加以重點(diǎn)關(guān)注。也就是說，對同樣學(xué)歷的人員，只規(guī)定生產(chǎn)研發(fā)系統(tǒng)的為人才，而非生產(chǎn)研發(fā)系統(tǒng)的不作為人才對待。
當(dāng)然，我們也清楚，企業(yè)發(fā)展過程管理是個系統(tǒng)工程，需要各個系統(tǒng)的平衡把握。作為階段性的措施，把生產(chǎn)研發(fā)系統(tǒng)作為重點(diǎn)，暫時不考慮非生產(chǎn)研發(fā)系統(tǒng)是可以的，但不能長期這樣下去�？梢圆扇〔煌牟呗詠硖幚�，也就是給予差別化的薪資待遇，具體級差可根據(jù)企業(yè)發(fā)展過程實(shí)際進(jìn)行確定。
第三：如何讓人才既能留得住又能干得好
企業(yè)發(fā)展過程所制定的人才制度，不是針對哪一個人的，也不是針對哪一個系統(tǒng)的，而是從企業(yè)發(fā)展過程的戰(zhàn)略高度，來系統(tǒng)地考慮這個問題。因此，完善的薪酬管理制度和人才激勵措施，不僅體現(xiàn)了一個企業(yè)發(fā)展過程是不是真正重視人才的問題，也是既能留住人才并能用好人才的關(guān)鍵。
根據(jù)筆者在民企的實(shí)踐，設(shè)立與管理晉升通道并行的技術(shù)晉升通道是非常好的措施。一般情況下，一個中型規(guī)模的民企，設(shè)立的部門越少越好，管理層次越少越好，這也就是說，管理職位是有限的，如果大家都去走管理這一條通道，得到提升的畢竟是少數(shù)。以此，設(shè)立技術(shù)晉升通道是十分必要的，不做管理不當(dāng)干部，一門心思搞研發(fā)，照樣可以拿高薪。
這里說的技術(shù)晉升通道與管理晉升通道并行，并不是形式上的并行，而是必須建立單獨(dú)的、相對應(yīng)的薪酬制度，來保證這一通道對人才的吸引力，否則這一通道的建立就沒有任何意義。譬如說，從見習(xí)技術(shù)員開始，到技術(shù)員，到助理工程師，到工程師，到主任工程師，到高級工程師，再到資深工程師，從工程師開始，就對應(yīng)管理晉升通道的副科級待遇，逐級上升。
要做到人才能夠留得住并且干得好，就要建立技術(shù)職務(wù)的定期考核聘任制度，對納入該系統(tǒng)的人才進(jìn)行定期考核評價�？刹扇赡昊蛉耆纹谥�，任期屆滿，技術(shù)職務(wù)自動解聘。在任期之內(nèi)，以半年或年度為周期，進(jìn)行定期考核評價;任期屆滿，進(jìn)行全面考核評價，決定是否繼續(xù)聘任。
說了以上這些，是因?yàn)榭傆X得民企不易，民企老板不易。不易歸不易，如果認(rèn)識不到外部形勢的這些變化，認(rèn)識不到人才個體的真實(shí)現(xiàn)狀，在用人上不去轉(zhuǎn)變觀念，甚至還存在忽悠的想法，那就不是企業(yè)發(fā)展過程想不想做百年老店的問題了，很可能眼前的日子都維持不了多久。人才決定企業(yè)發(fā)展過程未來，這是需要正視的大問題。