如果企業(yè)人才培養(yǎng)的需求分析沒有到位，那么人才培養(yǎng)的目標設置自然不符合公司實際情況，后續(xù)一系列的策略、計劃、結果衡量、經驗的總結及固化自然就變成了無米之炊、無水之源。

　　如何應對企業(yè)人才培養(yǎng)的挑戰(zhàn)

　　作為人力資源管理的從業(yè)者，上到企業(yè)的首席人才官，下到企業(yè)中的一個培訓專員，企業(yè)各項經營管理活動都有著對人力資源培養(yǎng)的需求。如公司總經理覺得各部門管理者的團隊管理能力太差，希望人力資源部拿出提升管理者團隊管理能力的方案;營銷總監(jiān)覺得目前銷售團隊的產品推廣能力太弱，需要人力資源部協助來組織產品專業(yè)知識的培訓……因為人才培養(yǎng)的需求繁雜、名目眾多、任務各異，讓人力資源部面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

　　面對這些挑戰(zhàn)時，人力資源管理的從業(yè)者如何履行好“企業(yè)內部人才培養(yǎng)的組織者”這一角色的定位呢?

　　企業(yè)的人才培養(yǎng)需求決定企業(yè)人才培養(yǎng)的目標，人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織者，應當先理順企業(yè)人才培養(yǎng)工作的整體組織工作思路。

　　從源頭做好企業(yè)人才培養(yǎng)需求分析

　　管理講究因果、邏輯關系。如果企業(yè)人才培養(yǎng)的需求分析沒有到位，那么人才培養(yǎng)的目標設置自然不會符合公司的實際情況，后續(xù)一系列的策略、計劃、結果衡量、經驗的總結及固化自然就變成了無米之炊、無水之源。

　　人才管理的過程，體現的是一種以客戶需求為導向，因地制宜、因時造勢的管理哲學。做好企業(yè)人才培養(yǎng)需求分析的上游工作，可以化解人力資源部組織開展企業(yè)人才培養(yǎng)目標時的各種挑戰(zhàn)。

　　當下，很多人力資源管理從業(yè)者在制訂企業(yè)年度的培訓計劃時，首先都會開展培訓需求分析。最常見的需求分析方法有以下兩種：

　　開放式問卷調查法：由人力資源管理從業(yè)者們設計年度培訓需求調查表，表格內容中包含了培訓需求項目或者課程、需求部門、需求崗位、需求人數、需求的時間與費用預算，通知公司各個部門管理者在規(guī)定的時間將表格填交，經過審核后，即是完成了企業(yè)人才培養(yǎng)的需求分析。

　　菜單式問卷選擇法：人力資源管理從業(yè)者們收集公司現有的內外部講師與課程資源，并且將其歸類，然后做成培訓菜單分發(fā)給各部門管理者，供其團隊成員挑選，經審核后，再匯總統計每項課程與講師的訂單需求數量，作為其年度培訓計劃開展的依據。

　　這樣的培訓需求分析方法僅是針對培訓課程進行一個意向性的調研，其得出的培訓計劃缺乏依據，常常使培訓淪為空洞的形式，最后自然也就沒法實現公司寄予人力資源部擔當“公司人才培養(yǎng)的組織者”角色的期望。因此，企業(yè)培訓需求應遵循更加科學和有效的方法。

　　人才培養(yǎng)需求的“三層級分析法”

　　通常，我們可以從組織、團隊、個人三個層級去分析企業(yè)年度人才培養(yǎng)的需求。簡稱“三層級分析法”。

　　第一層級：組織層面人才培養(yǎng)需求分析

　　組織層面(即公司層面)的人才培養(yǎng)需求分析，就是識別出公司的核心人才以及核心能力，這在很大程度上取決于公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

　　一個公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是指未來三年(短期)、五年(中期)、十年(長期)的經營發(fā)展的目標、具體策略與工作計劃。

　　根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來經營發(fā)展所需要的核心人才以及對應的核心能力，組織發(fā)展所需要的核心人才以及對應的核心能力，構成了組織層面的人才培養(yǎng)需求，并根據此需求確定組織層面的人才培養(yǎng)目標。

　　鑒于目前企業(yè)經營管理水平，以及內部信息公開透明化程度的限制，很多企業(yè)要么沒有制訂短、中、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，要么無法拿到公司視為機密的戰(zhàn)略規(guī)劃。那么這種情況下，識別組織層面的人才培養(yǎng)需求，可以從以下四個要素入手：

　　- 人是第一元素。代表個人價值觀、團隊建設、個人能力，組織層面的核心能力必須明確組織內部成員的價值觀，只有擁有共同價值觀的人，才能保持一個團結并持久的融合狀態(tài)。

　　- 渠道與客戶是第二元素。產品與服務流通的渠道結構若發(fā)生改變，對應的目標客戶群體肯定會發(fā)生變化，因此，衍生組織需要具備不同的能力。如很多公司在發(fā)展初期采用代理制，發(fā)展到一定的階段時則會采用直銷制，那么配合組織要求的各項能力肯定會發(fā)生變化。

　　- 產品與服務是第三元素。產品與服務代表機會和空間，研究市場與客戶的產品與服務需求，可以識別出組織的核心能力。如家電行業(yè)中存在著產品同質化嚴重的現象，同時，客戶更多考慮的是價格，那么成本控制能力就自然而然地成為組織的核心能力之一。

　　- 模式是第四元素。模式代表著效能和爆發(fā)力，企業(yè)內部如果建立以客戶導向、銷售龍頭的運營管理機制，則必將提升經營管理效率。另外，創(chuàng)新的商業(yè)模式也會帶來爆發(fā)式的增長，如公司商業(yè)模式從傳統的連鎖門店發(fā)展成“線上網絡銷售+線下門店配送”的模式，企業(yè)所具備的核心能力必將因此發(fā)生巨大的變化。

　　企業(yè)人才培養(yǎng)必須從組織層面進行需求分析，識別企業(yè)的核心價值觀、渠道與客戶的性質與結構、客戶對本行業(yè)產品與服務的需求趨勢，以及內部研、產、供、銷價值鏈的運作模式，并據此來提煉與歸納組織發(fā)展對應的核心人才與核心能力，這是一種經營導向、戰(zhàn)略導向的人力資源管理模式。

　　第二層級：團隊層面的人才培養(yǎng)需求分析

　　團隊層面的人才培養(yǎng)需求分析，取決于部門內部運作以及部門與部門之間的協作需求。一般來說，團隊層面的協同效應發(fā)揮取決于以下三個要素：

　　- 價值鏈上游部門的工作需求;

　　- 本部門內部職責分解及分工;

　　- 本部門工作輸出成果對價值鏈下游部門的執(zhí)行程度的影響。

　　企業(yè)內部的協同，在很大程度上取決于每個部門的管理者必須具備的組織管理能力、計劃管理能力、流程管理能力。只有具備較好的組織管理能力，才能根據上游部門的工作需求，做好本部門內部職責分解及分工，同時也能夠把本部門內部職責分解及分工的情況傳遞給下游部門;擁有計劃管理能力的管理者，能夠將本部門的年度經營計劃、月度工作計劃等進行分解和傳遞，從而確保價值鏈的協同;流程管理能力是為了把對接價值鏈上下游部門的核心業(yè)務流程進行制度化建設，從而在制度上固化并保障部門內部以及部門間的協同。