國企后備人才培養(yǎng)現(xiàn)狀隱憂

　　多數(shù)國企因尚未進入完全市場競爭中，后備人才培養(yǎng)意識仍很薄弱。只有那些業(yè)務(wù)參與市場化程度較高的“新國企”，憂患意識較強。對多數(shù)國企而言，無論在管理方式的變革上，還是人才加速培養(yǎng)上，都需要快步趕超民企和外企。因此，許多企業(yè)選擇了從“源頭”抓起，這個“源頭”就是后備人才隊伍的培養(yǎng)。

　　事實上，當前國企后備人才的培養(yǎng)還存在許多問題，比如重管理后備，輕技術(shù)后備;培訓(xùn)需求或目標不清晰，導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式;后備人才界定不清晰，等等。因此，要想在后備人才培養(yǎng)上有所建樹，還有很多“功課”要做。下面分享兩個五百強企業(yè)的后備培養(yǎng)案例，作為實踐借鑒和思路參考。

　　中糧：量身定制“晨光計劃”

　　中糧集團作為“新國企”的典型代表，在后備人才，尤其是行業(yè)領(lǐng)軍人才培養(yǎng)方面走在前列。

　　2009年，中糧集團董事長寧高寧提出了“打造全產(chǎn)業(yè)鏈”的新戰(zhàn)略，即轉(zhuǎn)變經(jīng)營發(fā)展方式，提高管理水平，推進打造具有國際水準的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)戰(zhàn)略。這顯然是一個全新的挑戰(zhàn)，但更讓集團憂慮的是，人力資源部根據(jù)當時后備人才培養(yǎng)的速度做了測算，預(yù)計到2015年，集團各類領(lǐng)軍人才的缺口將達到一百名左右。因此，中糧急需加速培養(yǎng)人才，尤其是業(yè)務(wù)骨干，來滿足“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。由寧高寧命名的“晨光計劃”由此誕生，寓意年輕、成長、進步、清新、希望、未來。

　　一期“晨光計劃”學(xué)員選拔歷時半年之久，經(jīng)過初選、筆試、面試三個階段、十個步驟的嚴格篩選和測試。最終從335名職能和業(yè)務(wù)部門副職經(jīng)理人中選出26名學(xué)員，他們平均年齡39歲，均具備十年以上管理經(jīng)驗，其中1/3以上修讀過MBA/EMBA，業(yè)績突出，極具發(fā)展?jié)摿�，可以稱得上是“優(yōu)秀中的精英”。

　　精選出“種子選手”后，下一步是如何加速培養(yǎng)。早在全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略確定之后，中糧就建立起與之相匹配的領(lǐng)導(dǎo)力模型，為經(jīng)理人發(fā)展塑造了全新的“成功圖像”。隨后，新的中糧經(jīng)理人綜合評價體系(即KAAPP，如圖1)出爐，進一步明確了在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標下選拔任用和培養(yǎng)發(fā)展經(jīng)理人的標準，并依此設(shè)計了加速領(lǐng)軍人才培養(yǎng)的計劃。整個計劃有體系、有針對性，有步驟、有邏輯。

　　“選CEO、組建團隊、制定戰(zhàn)略、運營管理、價值評價”，是寧高寧提出的人才培養(yǎng)“五步組合論”。他希望通過這種體系化的培養(yǎng)，能讓學(xué)員系統(tǒng)地完善

　　知識結(jié)構(gòu)，強化系統(tǒng)思考能力，從管理者的角度看問題、想問題和解決問題。

　　2010年3月16日，第一期“晨光計劃”班開學(xué)，寧高寧親自任班主任，他在開班儀式上說：“對企業(yè)人來講，學(xué)習(xí)的方向和重點是如何做好企業(yè)和怎樣做人。真正從人生的、理念的、質(zhì)量的和未來組織塑造的角度來看待學(xué)習(xí)，通過不斷地激發(fā)，讓企業(yè)組織和每個人都具有更高尚的生命力，這才是學(xué)習(xí)的目標。”

　　那么，這個被高層寄予深切厚望的“晨光計劃”是如何進行的?

　　首先，為了提升培訓(xùn)的針對性和有效性，中糧集團特別邀請外部教授專家對中糧進行了深入調(diào)研和訪談，梳理“五步組合論”每一步下一把手的關(guān)鍵工作內(nèi)容和管理行為，整合經(jīng)典理論和知識，有針對性地融入中糧的做法和實踐，由此定制化開發(fā)出符合中糧戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展實際以及學(xué)員需求的培訓(xùn)內(nèi)容。同時開發(fā)以康尼格拉(ConAgra)、寶潔(P&G)、通用電氣(GE)為藍本的百年企業(yè)案例，讓學(xué)員通過分析研討百年企業(yè)完整的商業(yè)歷程，融會貫通，增強他們運用“五步組合論”系統(tǒng)思考企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展的能力。內(nèi)容完全實現(xiàn)“定制化”，這也是“晨光計劃”最大的特色。

　　其次，在培養(yǎng)方式上，提倡“煉中學(xué)”，以“煉”作為檢驗培訓(xùn)成果的重要手段。在培訓(xùn)中，寧高寧反復(fù)強調(diào)學(xué)員必須以“我注六經(jīng)，六經(jīng)注我”的心態(tài)和境界來學(xué)習(xí)，要爭做解決方案的提供者。具體方式，則是通過團隊學(xué)習(xí)一起解決實踐中的問題。比如，在晨光一期中，學(xué)員們就以寧高寧命題的“區(qū)域戰(zhàn)略”為團隊學(xué)習(xí)的主題，在教授引導(dǎo)下，共同討論中糧的區(qū)域戰(zhàn)略，分別奔赴吉林、山東、安徽、成都等地區(qū)進行深入調(diào)研，最終形成中糧安徽和吉林區(qū)域戰(zhàn)略方案。

　　此外，還尤其強調(diào)“干中學(xué)”。把學(xué)員放在現(xiàn)實崗位進行實踐鍛煉。項目初始，集團人力資源部已經(jīng)在全面測評的基礎(chǔ)上，認真分析了每一位候選人的優(yōu)勢與短板，初步確定了可能的任用方向，并為他們有針對性地制訂補齊短板的個性化發(fā)展計劃。學(xué)員們與集團優(yōu)秀的一把手經(jīng)理人結(jié)成對子，定期與導(dǎo)師會面，交流、請教工作中遇到的問題。集團還適時授予學(xué)員更具挑戰(zhàn)性的崗位和任務(wù)。有的崗位雖然沒變，管理內(nèi)容卻有擴展;有的職務(wù)雖然沒變，崗位卻進行了調(diào)整，從供應(yīng)鏈換到戰(zhàn)略，從集團到基層，從上游到下游等。在晨光一期加速培養(yǎng)的近兩年時間中，先后已有16名學(xué)員發(fā)生了工作崗位變動，有的在培養(yǎng)過程中已經(jīng)成為一把手負責(zé)人。

　　2012年7月2日，寧高寧在晨光一期畢業(yè)典禮上寄語學(xué)員：“晨光計劃只是人才培養(yǎng)的一個開始，真正的學(xué)習(xí)和歷練將會貫穿每個人的職業(yè)生涯。”

　　寶鋼：分層分類培養(yǎng)后備人才

　　不同企業(yè)對后備人才的界定不同，不同于中糧集團的是，寶鋼的每個崗位都有后備人選。而且分層分類，都有相應(yīng)的培訓(xùn)體系。

　　寶鋼的后備人才包括三類：后備管理人才、后備技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)人才、后備技能人才。對于每一類人才都有著清晰的職業(yè)發(fā)展通道。管理人才發(fā)展路徑有四個層級：作業(yè)管理層(作業(yè)長)、專業(yè)管理層(車間主任、副主任)、經(jīng)營管理層(大廠廠長、副廠長)、決策層 (高管)。技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)人才發(fā)展路徑分為四個大的層級：大學(xué)生新入職從協(xié)理工程師(助理研究員)做起，幾年后晉升為區(qū)域工程師(或管理師)，然后經(jīng)過若干年的培養(yǎng)和實踐，又晉升為主任師(主任管理師、工程師、研究員)，然后是首席師(首席工程師、研究員、管理師)。技能人才系列的發(fā)展路徑也是分為四個大的層級：新員工入職是一般操作維護崗位，經(jīng)過若干年后，相當比例的人員會晉升為主要操作維護，再經(jīng)過長期鍛煉后，部分優(yōu)秀人才會晉升為高級操作維護，再經(jīng)過若干年貢獻和歷練后，極少數(shù)人晉升為首席操作師(技能專家)。 　　其中，每類人才的每個崗位一般又分為若干等級，每個崗位的說明書明確了對責(zé)任和勝任素質(zhì)、能力和業(yè)績的要求，每個級別對應(yīng)著不同的薪資等級。正常情況下，一個有潛質(zhì)的后備人才，要經(jīng)過二十多個等級的培養(yǎng)和歷練才能晉升為公司的核心人才。