人才梯隊(duì)的培養(yǎng)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵性指標(biāo)之一，一家企業(yè)的管理水平去到什么程度主要取決于其對(duì)人才開發(fā)的水平。而對(duì)人才開發(fā)的水平的衡量標(biāo)準(zhǔn)，則是以人才梯隊(duì)培養(yǎng)為主要指標(biāo)。如果說一家企業(yè)在人才的梯隊(duì)建設(shè)上沒有有計(jì)劃或沒有樹建的話，這家企業(yè)的發(fā)展前景值得打個(gè)大大的疑句!

　　如何做好企業(yè)人才的梯隊(duì)建設(shè)?筆者見過一家企業(yè)為了做人才梯隊(duì)建設(shè)而做，他們企業(yè)的具體操作方式就是，發(fā)一個(gè)通知要求各級(jí)部門的負(fù)責(zé)人提報(bào)一名接班人，必需在發(fā)文當(dāng)月提報(bào)到人力資源部，再由人力資源部匯后呈報(bào)到總經(jīng)理處，就以萬事大吉、束之高閣了。

　　還真別笑，很多企業(yè)就是這樣操作的，甚至還有很多企業(yè)連這個(gè)動(dòng)作都沒有呢。當(dāng)筆者與該企業(yè)的老板及人力資源總監(jiān)溝通到人才梯隊(duì)培養(yǎng)時(shí)，該企業(yè)的老板對(duì)這個(gè)做法津津樂道，感到非常的滿意。在與之交流時(shí)，他們企業(yè)的這個(gè)動(dòng)作已過了半年，筆者試問了兩個(gè)問題：一、這半年來企業(yè)對(duì)這個(gè)儲(chǔ)備人才都做了什么?二、現(xiàn)在還有多少入選人員在職?

　　第一問是老板回復(fù)的，經(jīng)理、總監(jiān)的梯隊(duì)人選讓他們列席公司的重要會(huì)議與活動(dòng)中來，比如說半度度總結(jié)會(huì)，公司的經(jīng)營(yíng)會(huì)。主管梯隊(duì)人選，列席中心戰(zhàn)略會(huì)議(一個(gè)年業(yè)績(jī)剛過億的企業(yè)，中心還有戰(zhàn)略會(huì)議?)。

　　第二問是人力資源總監(jiān)在心中算了一個(gè)回復(fù)筆者，7名總監(jiān)的梯隊(duì)人選，在職仍有5位;32名經(jīng)理的梯隊(duì)人選，還有23位;主管的梯隊(duì)人選18位，還有12位。

　　這位人力資源總監(jiān)還比較不錯(cuò)，能快速算出人數(shù)，筆者接著問人力資源總監(jiān)，那這些已缺了梯隊(duì)人選進(jìn)行了補(bǔ)充沒?此時(shí)他有些尷尬的，因?yàn)闆]有進(jìn)行補(bǔ)充。

　　人才梯隊(duì)培養(yǎng)其實(shí)是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既能給企業(yè)儲(chǔ)備人才應(yīng)及時(shí)之需，也能有效的吸引人才對(duì)企業(yè)的向心力與自身的發(fā)展動(dòng)力。為什么很多企業(yè)會(huì)如此的草率與不重視?那如何才能有效的內(nèi)部發(fā)展關(guān)鍵人才的梯隊(duì)呢?

　　筆者認(rèn)為，應(yīng)多以下幾點(diǎn)進(jìn)行培養(yǎng)：

　　第一，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行清晰內(nèi)部人力資源的盤點(diǎn)，找出人才的需求量，確定需要進(jìn)行關(guān)鍵人才梯隊(duì)建設(shè)的崗位。這點(diǎn)非常地重要，并非如上述案例企業(yè)，什么崗位都要進(jìn)行梯隊(duì)培養(yǎng)。畢竟，企業(yè)在人才培養(yǎng)方面的精力是有限地。

　　第二，確定崗位后，再確定內(nèi)部有沒有可培養(yǎng)的對(duì)象。確定對(duì)方并不是目前用人部門負(fù)責(zé)人單向提報(bào)，而由人力資源部通過對(duì)人才的盤點(diǎn)得出結(jié)論，再與部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，交換意見。一一分析對(duì)象的優(yōu)點(diǎn)與需要提升的方面。

　　第三，如果內(nèi)部沒有可培養(yǎng)的對(duì)象，是否需要調(diào)整人者或增加外儲(chǔ)備。調(diào)整人員一項(xiàng)非常敏感的事情，需要有合適的理由與機(jī)會(huì)，否則會(huì)引起員工的反感，則會(huì)讓工作很難開展下去。如果新增編制儲(chǔ)備，這個(gè)人才如何定位，成本如何劃分，可能需要上升到人才決策委員會(huì)。如何向公司要編制，也并不那么容易吧。多數(shù)企業(yè)可能還是側(cè)重在人員的調(diào)整上。

　　第四，確定了人才，如何關(guān)注與培養(yǎng)?而是束之高閣，如上述企業(yè)只是參加公司認(rèn)為的重要會(huì)議與活動(dòng)，可能對(duì)人才并沒有什么意義。而是需要進(jìn)行具體的實(shí)施計(jì)劃，即需要制度培養(yǎng)計(jì)劃，包括參加哪些學(xué)習(xí)，做什么樣的方案，給什么樣的機(jī)會(huì)歷煉，誰是他的引路人，怎樣評(píng)價(jià)他是否合格以達(dá)標(biāo)或不再適合培訓(xùn)……

　　第五，計(jì)劃過程的跟進(jìn)。定期進(jìn)行溝通與輔導(dǎo)，確保其感受到被培養(yǎng)的過程;定期進(jìn)行能力行為的測(cè)評(píng)，并反饋給對(duì)方，讓其知道自己進(jìn)步的速度與公司的期望值的差距在哪里?輪崗計(jì)劃的實(shí)際情況，對(duì)原崗們的認(rèn)知及新崗位的適應(yīng)性……

　　總之，在人才梯隊(duì)的培養(yǎng)過程中，是一項(xiàng)過程重于結(jié)果的長(zhǎng)期性工作，無法做到一蹴而就。人心工程的本質(zhì)，就決定了其難度。在企業(yè)要么用心、體系化的做好;要么別做，否則勞財(cái)傷員工。