人才的能力發(fā)揮離不開穩(wěn)定的心理素質(zhì)，比如說自信與堅定等。自信除來自自身外，也受外因的影響力，只不過兩者在不同時段所占的比例不同而已。

　　我們經(jīng)常在職埸上遇到人員的更替，究其因，大致由于。

　　(1)不滿型：管理者一味指責(zé)，對下屬工作四處設(shè)置障礙，下屬自尊心受到傷害，工作自信心也被糟蹋。聽來可能無甚道理，幫助下屬高效工作是管理者的責(zé)任，不應(yīng)該這樣，在職埸上應(yīng)該做與會做僅有一步之隔，不應(yīng)該的事時有發(fā)生。應(yīng)該的事確少有發(fā)生，為什么呢?因為管理者是人。

　　(2)狂妄型：這類領(lǐng)導(dǎo)者自認(rèn)無所不知，上到天下到地?zé)o所不通，自認(rèn)為任何書均不需要讀了，因為自己就是一本世界大百科全書，世界太小了，只有他最大。每天都自認(rèn)為已脫離了地球，雄踞天下，最后連自己也瞧不見了，這是職埸上典型的狂妄型，這類型的領(lǐng)導(dǎo)通常因小時受過巨大刺激導(dǎo)致占有欲強烈，希特勒就屬于這種人，經(jīng)常歇斯底里，下屬每日惶惶，在極度不安中生活著。

　　由于存在以上兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)職埸人士遇見時，卻往往很難處理如何與這兩類管理者相處，于是便進入了職埸暗淡期，想春光明媚，只有離開這個是非之地。

　　下屬的能力不能正常發(fā)揮，自然作為管理者的工作業(yè)績想多么突出也是枉想，因此，如何培養(yǎng)高效能人才的課題研究擺在人們眼前。

　　作為管理者，以培養(yǎng)人才作為己任，力爭從以下幾個方面完善自己：

　　(一) 摒棄私念，呵護人才

　　任何人都有私念，但由于個人職業(yè)修養(yǎng)和社會閱歷不同，在每個人身上的顯示亦將有區(qū)別。職埸人士即是領(lǐng)導(dǎo)者同時又是被領(lǐng)導(dǎo)者，這是由社會環(huán)境所決定的，沒有一個人只處絕對領(lǐng)導(dǎo)位置，因而領(lǐng)導(dǎo)位置是相對的，有時差性和區(qū)域性等特點。故每個人都處于球員與教練員的角色，雙重角色在轉(zhuǎn)換過程中，往往會產(chǎn)生一些迷惑現(xiàn)象，如僅認(rèn)定自己是管理者，夸大權(quán)威，神化個人形象等，歷史長河中的種種案例都表明：若不妥善處理好角色的關(guān)系，注定失敗的陰影將喜歡光顧這一類人。話說回來，如果想成功轉(zhuǎn)換角色，除需有寬闊的胸懷外，還要能摒棄私念，對人才加以呵護，力爭上演一幕幕“曾國藩力挺李鴻章”的佳話。

　　(二) 鞏固角色，善聽評價

　　在第一點，談到了角色，主要是指每個人在不同埸合、不同時段均會擔(dān)任不同的角色。首先，要有能力區(qū)分角色，也就是說，在每一個團隊中，作為團隊成員對團隊有何作用，自己能做什么等要有一個清醒的認(rèn)識。其次，清楚界定了角色后，面對的困難就是如何在動態(tài)且持續(xù)的過程中鞏固自己的角色，角色需要不斷強化，才會發(fā)出應(yīng)有的作用，比如話，在籃球賽中，若你的位置是中鋒，你就要將“中鋒”兩個字深深印在腦海中，中樞神經(jīng)在發(fā)出任何指令時，都會告訴你處于中鋒位置要起的作用是什么?若真的這樣了，團隊的整體效率一定會高。作為管理者角色，就要永遠將培養(yǎng)下屬作為己任，人才培養(yǎng)好了，從小處說對部門工作有積極作用是無疑的，從大處說，對社會發(fā)展亦將起到促進作用;柳傳志為聯(lián)想培養(yǎng)了楊元慶，我們也可以說，他為中國培養(yǎng)了一個優(yōu)秀人才，有時，多聽聽他人的評價，你也能體會到自己的角色扮演是否正確，角色本身只有在不斷潤色的情況下，才會更加富有鮮活力。

　　(三) 拓展平臺，設(shè)定方向

　　一個人才的成長需要平臺，平臺的搭建需要教練去幫助的，作為教練員，要制定人才培養(yǎng)計劃，包括人才的衣食住行等，當(dāng)然，在具體的工作過程中，作為人才會體驗到教練員的關(guān)愛與呵護的，在“國寶”劉翔的成長過程中，他的教練孫海平功不可沒，在一次媒體訪談中，劉翔在談到與孫海平的關(guān)系時，滿眼含淚表示了不亞于父與子的關(guān)系。人才在成長的過程中，可能會出現(xiàn)各種各樣的問題，這均需要管理者去面對和解決，除要有明確的方向外，還要設(shè)置目標(biāo)，并制定人才的發(fā)展計劃也是十分必要的，不斷地落實與監(jiān)督，契而不舍地改進，人才自有出爐之日。

　　(四) 平等溝通，清除障礙

　　人才培養(yǎng)過程中，艱辛是一定的。人性決定每個人都有惰性，每個人都會在不合時宜的埸合發(fā)表錯誤的見解或意見。雙方若是不及時溝通，注定會在雙方之間開挖了一道天塹，如何架起橋梁?是作為管理者要先解決的，絕不能與人才發(fā)生爭執(zhí)，一定立即將兩人關(guān)系的無形繩索解開。

　　在人才的培養(yǎng)過程中，每個人有不同的手法，不管怎樣，只要有助人才的培養(yǎng)，我們可使百種手法萬種技藝?yán)L人才百春圖，但切勿“把彩紙剪成花朵，讓春風(fēng)嗤笑不已。”

　　如果想做一家曇花一現(xiàn)的公司，就請公司的人來擔(dān)任你的CEO吧，如果想做一家可走過幾個世紀(jì)的公司，還是從內(nèi)部培養(yǎng)人才一步步晉升吧，外人只會讓你的公司傷些元氣之后逼你再出山重振當(dāng)年雄風(fēng)，雖然這不是絕對，但確有不少類似案例發(fā)生。

　　讀懂人才確不容易，要想讀懂人才，還是讓他在你身邊多呆些日子，因此，對待人才的培養(yǎng)，你需要用心，因為人才的培養(yǎng)，離不開呵護與理解!且須從理念更新開始!