有一家企業(yè)，在度過(guò)初創(chuàng)期后，迎來(lái)快速發(fā)展的增長(zhǎng)階段。這一階段該企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)利潤(rùn)進(jìn)行大手筆分配，銷(xiāo)售部門(mén)、采購(gòu)及品質(zhì)控制部門(mén)、研發(fā)部門(mén)分別拿走利潤(rùn)的25%、20%、30%，他自己拿到手僅為25%;同時(shí)采取透明化管理，采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等數(shù)據(jù)公開(kāi)，讓員工對(duì)公司運(yùn)作，成本收益完全了解，以期能發(fā)揮員工最大的能動(dòng)性。

　　但是事實(shí)上，企業(yè)要不斷發(fā)展，需要一定的資金積累拿來(lái)做再投資。案例中的老板把利潤(rùn)基本都分配出去，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)后續(xù)發(fā)展無(wú)力的問(wèn)題。企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于人，不管是初創(chuàng)期、發(fā)展期還是成熟期，如何留住并正確激勵(lì)核心人才始終是企業(yè)老板繞不開(kāi)的難題。

　　企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。老板注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而員工更關(guān)心工作業(yè)績(jī)和個(gè)人收益。如果老板能通過(guò)合理的機(jī)制，將員工個(gè)人利益與公司利益協(xié)調(diào)一致，就能有效弱化矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體，從博弈走向共贏。

　　大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為員工激勵(lì)是能夠促進(jìn)/ 阻礙生產(chǎn)力的一個(gè)重要因素，所有的激勵(lì)手段都是不與薪酬掛鉤的。人力資源職能部門(mén)的任何部門(mén)都極少會(huì)提供金錢(qián)以外的激勵(lì)方案，這一點(diǎn)很遺憾。長(zhǎng)期來(lái)看，只注重金錢(qián)激勵(lì)的做法代價(jià)高、效果差。

　　高明的組織已經(jīng)會(huì)利用系統(tǒng)的力量，來(lái)運(yùn)用認(rèn)可、贊賞和反饋等非金錢(qián)因素促進(jìn)生產(chǎn)力。先讓員工完成“如何管理我”檔案，然后讓管理者使用該檔案，因人而異地給予激勵(lì)，例如調(diào)整反饋的頻率和增加社交互動(dòng)，這才是成功的激勵(lì)。

　　有一個(gè)方法極其有效，那就是根據(jù)員工在競(jìng)賽中的表現(xiàn)進(jìn)行提拔，比如根據(jù)需要完成的工作職責(zé)設(shè)置的一系列挑戰(zhàn)。如果部門(mén)內(nèi)外的團(tuán)隊(duì)成員有意爭(zhēng)取某個(gè)職位，那就讓他們參與競(jìng)賽。覺(jué)得沒(méi)有機(jī)會(huì)人盡其才的員工也可以借此機(jī)會(huì)展示才華。這么做還能讓員工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔員工時(shí)考慮的唯一因素

　　管理者面對(duì)的問(wèn)題涉及許多層面，需要多個(gè)不同的人才管理職能各自至少貢獻(xiàn)出解決方案中的一部分內(nèi)容。遺憾的是，大多數(shù)人才管理團(tuán)隊(duì)提供的解決方案是碎片化、不關(guān)聯(lián)的。管理者當(dāng)然更希望能有經(jīng)過(guò)整合的解決方案。人才管理必須努力將不同的人才管理職能整合到一起，提供全面而非碎片化的解決方案。