企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是企業(yè)的寶貴財富。為了吸引并留住企業(yè)骨干人員，開拓人力資源管理中的留人、育人、用人的科渠道，從而更好地為企業(yè)未來的經(jīng)營管理服務。而近年來， 隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)業(yè)務快速擴張，企業(yè)生產(chǎn)理念在不斷更新、轉變，加之每年年初的用工荒，企業(yè)主們意識到，儲備人才對于企業(yè)的自身發(fā)展愈發(fā)重要和必要，人才儲備正越來越受到企業(yè)管理層的重視。

　　一方面，人才儲備主要是預防人才流失以及補充企業(yè)發(fā)展所需人才。企業(yè)發(fā)展需要不斷補充新鮮血液，引進新思想、新方法，人員流動就變得很正常了。這也是自然規(guī)律。

　　另一方面，人才儲備有利于企業(yè)制定長期發(fā)展規(guī)劃，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，沒有足夠的后備力量，沒有形成合理的人才梯隊，企業(yè)很難做大做強。人才的在職儲備成本高，將增加企業(yè)的營運成本，如果企業(yè)將人才儲備于招聘階段，則對企業(yè)營運成本影響不大，且企業(yè)可擁有隨時可供調用的人才儲備，因而更能滿足企業(yè)發(fā)展中的不時之需。

　　此外，人才儲備是人力消費市場規(guī)律的需要。尤其高級人才作為社會稀缺資源，具有明顯的商品屬性，其價值本身很高。而企業(yè)則可以就低吸納人才，對其投資培養(yǎng)，逐漸形成人力資源更替的良性循環(huán)。這也是一種理性的人力消費行為。

　　首先，儲備人才進企業(yè)后，企業(yè)應該形成人才培養(yǎng)計劃和行動方案，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)之后，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優(yōu)先晉升的機會，暢通其上升的通道，做到人盡其才。

　　其次，一般情況下，中低層管理人員培養(yǎng)半年，高級管理技術人員一年以上，但這沒有一個準確的標準，根據(jù)企業(yè)自身情況而定。培養(yǎng)時間長了，人才會產(chǎn)生一種失落感，“英雄無用武之地”，導致儲備人才的流失。培養(yǎng)時間短了又根本不能勝任管理崗位工作，也只能淘汰，白白浪費了人力物力和財力。

　　第三，企業(yè)應該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人職位提升。一般地，企業(yè)應為員工設置管理類和專業(yè)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據(jù)自身條件選擇橫向流通。

　　第四，人才梯隊的劃分是結合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務現(xiàn)狀作出的，在很多企業(yè)中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業(yè)中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業(yè)針對專業(yè)類人才建立后備人才梯隊，包括技術類人才、操作類人才等。

　　第五，企業(yè)應制訂完善的入庫選拔流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業(yè)HR應與責任人做好宣貫及對接工作，通過召開相關會議，保證選拔工作順利開展。企業(yè)應制定合理的入庫選拔周期，選拔周期一般為一年。選拔周期與培養(yǎng)周期應保持一致，便于統(tǒng)一進行動態(tài)管理。

　　總之，人才儲備的戰(zhàn)略，不僅體現(xiàn)在在職儲備的人力中，更應體現(xiàn)在招聘中的人才儲備。面對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標形成的態(tài)勢，企業(yè)的人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養(yǎng)人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。為了預防員工流失造成職位的空缺，企業(yè)家必須有站得高望得遠的眼界，在年末做好人才儲備工作。