人員選育流程比戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程都更為重要。畢竟，無(wú)論對(duì)市場(chǎng)情況的判斷、根據(jù)判斷制定相應(yīng)戰(zhàn)略，還是將這些戰(zhàn)略付諸實(shí)施，人的因素都是至關(guān)重要的。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果人員管理流程出了問(wèn)題，你將永遠(yuǎn)不可能充分發(fā)揮自己企業(yè)的潛力。

　　一般而言，運(yùn)營(yíng)有效的人員選育流程至少要完成三個(gè)方面的任務(wù)：其一，對(duì)個(gè)人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評(píng)估;其二，為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層，為了在整個(gè)組織范圍內(nèi)更好地實(shí)施戰(zhàn)略提供指導(dǎo)性框架;其三，建設(shè)完備的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

　　然而，實(shí)際上，只有很少數(shù)的公司能夠同時(shí)完成這幾項(xiàng)任務(wù)。傳統(tǒng)的選育流程的一個(gè)最大不足就是它通常是往后看的，也就是說(shuō)，它更注重人們眼下和當(dāng)前的表現(xiàn)。但實(shí)際上，一個(gè)人的潛力如何，更為重要的是看他能否處理明天的問(wèn)題。

　　一個(gè)強(qiáng)有力的人員選育流程實(shí)際上提供了一個(gè)強(qiáng)有力的框架，該框架足以確定整個(gè)組織在今后一段時(shí)期內(nèi)的人才需求水平，并幫助領(lǐng)導(dǎo)得為滿(mǎn)足這種人才需求水平做出相應(yīng)的行動(dòng)規(guī)劃。從根本上說(shuō)，人員選育流程作用的發(fā)揮主要建立四個(gè)方面。

　　第一，與公司戰(zhàn)略規(guī)劃及其各階段目標(biāo)之間的聯(lián)系;第二，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)、繼任者培養(yǎng)和降低離職風(fēng)險(xiǎn)，為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道;第三，對(duì)表現(xiàn)不佳的人員做出處理的決定;第四，改變人力資源部門(mén)的使命和運(yùn)營(yíng)管理。

　　人員選育流程的第一個(gè)要素是它與公司在各階段的發(fā)展目標(biāo)，包括為期2年以?xún)?nèi)的短期目標(biāo)、為期2-5年的中期目標(biāo)，以及時(shí)間跨度為5年以上的長(zhǎng)期目標(biāo)，和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)之間存在著的聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保有足夠適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略。

　　人員選育流程的第二個(gè)要素是為了實(shí)現(xiàn)中期和長(zhǎng)期目標(biāo)，公司必須建立完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。你首先需要確定哪些人非常有潛力，應(yīng)該得到重用，然后確定需要對(duì)其進(jìn)行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來(lái)的工作崗位。

　　繼任者培養(yǎng)討論的是一家公司是否有足夠的高潛力人才來(lái)?yè)?dān)負(fù)起關(guān)鍵崗位的工作。同時(shí)，它還確保一些具有很高潛力的人才不會(huì)閑置在自己的工作崗位上，而且他們不會(huì)輕易跳槽到其他公司。隨時(shí)發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個(gè)危險(xiǎn)。一個(gè)是組織惰性，當(dāng)長(zhǎng)久不有工作變動(dòng)的時(shí)候，整個(gè)組織就會(huì)表現(xiàn)出一種明顯的隋性。

　　如果你認(rèn)為，“在一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)文化當(dāng)中，人力資源管理的作用會(huì)大大降低”，那你就錯(cuò)了。它的作用比以前更大，但它的角色卻發(fā)生了重大改變。人力資源管理必須被整合到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程當(dāng)中去，它必須與戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)以及評(píng)估等結(jié)合起來(lái)。在這種情況下，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)的工作必須更加以聘任為導(dǎo)向，并成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的一股重要力量。