人才測評測什么呢?涉及兩個問題：測評哪些人，什么樣的人需要測評，什么樣的人不需要測評。一個人需要不需要測評，不是就其本身而言的，是從其就任的崗位出發(fā)的。工作崗位是企業(yè)需要才設(shè)置的，是落實和保障實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的最小單元。任何企業(yè)要取得成功，都必須做好這兩大基石的匹配與平衡，特別是對企業(yè)核心資源——人才的招聘管理工作，更是需要充分利用科學的方法與科學的工具來降低招聘成本、提高招聘成功率，高效挑選最適合企業(yè)的人才從而提高企業(yè)整體績效。
人才測評作為有效的管理工具，已經(jīng)在大多數(shù)跨國企業(yè)中廣泛應(yīng)用。
一、評價作用
人才測評是通過多種科學方法對人才的知識、能力、技能、個性特征、職業(yè)興趣、動機等素質(zhì)因素進行測評與評價的過程。通過科學的測評對人才的素質(zhì)進行系統(tǒng)地評價，來了解人才具備的素質(zhì)特點或人才與崗位的匹配程度，即常模評價與標準評價。常模評價是針對一個特定群體而言，被試者的某項素質(zhì)在該群體中所處的水平。如：我們要了解小張同學在該校所有人力資源管理專業(yè)的學生中對人才測評知識掌握的水平如何，就要現(xiàn)對該校所有人力資源管理專業(yè)的學生進行人才測評知識考試，然后再將其成績與所有學生的平均成績進行對比，來判斷其水平。標準評價就是根據(jù)事先確定的崗位或職業(yè)素質(zhì)標準，對被試者進行針對性的測評，從而發(fā)現(xiàn)被試者與標準之間的差距，進而確定被試者的勝任水平。如：某公司招聘銷售經(jīng)理，我們先進行工作分析或勝任特征分析，確定該公司銷售經(jīng)理的素質(zhì)標準，然后對被試者的進行測評，通過崗位的素質(zhì)標準與被試者的實際素質(zhì)特點進行對比分析，來判斷被試者是否勝任銷售經(jīng)理的崗位因此，人才測評技術(shù)具有對被試者進行評價的作用。
二、預(yù)測作用
人才測評技術(shù)在兩個方面具有預(yù)測功能。人才測評可以通過對被試者的個性特征以及職業(yè)興趣，測評的結(jié)果能夠有效地預(yù)測被試者對于某種特定類型的職業(yè)的適應(yīng)程度，即能夠預(yù)測被試者適合做哪些類型的工作。比如：一般情況下外向型性格的被試者、人際理解程度較高的被試者適合從事市場營銷類的崗位。人才測評技術(shù)在選拔過程中的應(yīng)用能夠?qū)Ρ辉囌呶磥淼目冃竭M行有效預(yù)測。我們通過系統(tǒng)的工作分析或勝任特征的分析，可以發(fā)現(xiàn)針對某一特定崗位的任職者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)要求，這一過程是建立該崗位素質(zhì)標準的過程。然后再用針對性的測評技術(shù)對被試者進行測評，來發(fā)現(xiàn)被試者實際具備的素質(zhì)以及素質(zhì)潛力，從而準確的判斷被試者對該崗位的勝任程度，這一過程是預(yù)測被試者在崗位未來績效水平的過程。
三、診斷作用
人才測評技術(shù)在針對組織內(nèi)部員工的測評過程中具有診斷功能。系統(tǒng)地工作分析和勝任特征分析能夠發(fā)現(xiàn)，針對某一特定崗位具有哪些素質(zhì)特點的員工能夠取得優(yōu)異的績效成果。工作分析和勝任特征分析的過程是建立素質(zhì)標準的過程。而實際情況是很多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的開展工作分析、勝任特征分析的能力，在人力資源配置的過程中缺乏系統(tǒng)地測評方法，在企業(yè)運營過程中難以針對員工的需求、動機制定各方面的激勵制度，這就造成員工的績效水平參差不齊。如何發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工績效水平不佳的原因?這就需要借助人才測評技術(shù)對崗位任職者進行測評與評估，來發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有的素質(zhì)水平與崗位所要求的素質(zhì)標準存在的差異，進一步診斷出基層員工績效水平不盡人意的原因。人才測評技術(shù)在績效管理中的應(yīng)用就是發(fā)揮其診斷功能的過程。
四、培訓(xùn)作用
人才測評技術(shù)在人力資源培訓(xùn)與開發(fā)過程中有兩個顯著的作用：培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)方法豐富化。前者我們將在后文重點論述，在人才測評技術(shù)中日益被企業(yè)所青睞的情境模擬技術(shù)的出現(xiàn)，使我們對培訓(xùn)的形式又有了新的認識。情境模擬技術(shù)通過創(chuàng)造一個與被試者現(xiàn)在或未來的工作環(huán)境高度相似的場景，讓被試者在場景中完成一系列的任務(wù)，考官觀察被試者在完成任務(wù)過程的行為與心理表現(xiàn)，來對被試者的素質(zhì)及其潛力進行科學評價。情境模擬技術(shù)既是科學的測評方法，在實踐過程中已經(jīng)成為廣為認可的培訓(xùn)方式。比如：將培訓(xùn)目標定位于提高銷售人員的談話技巧，我們可以將情境模擬技術(shù)中的“模擬面談技術(shù)”作為人才測評培訓(xùn)工具。設(shè)計一個需要銷售人員與對象展開深入交流的情境，讓銷售人員完成談話過程，考官在銷售人員談話的同時進行觀察與記錄，發(fā)現(xiàn)被試者在談話過程中暴露出的不足，然后進行大量的基于行為依據(jù)的反饋和反復(fù)訓(xùn)練，依此來提高銷售人員的談話技巧。
五、輔助人事決策
人才測評技術(shù)在人力資源管理內(nèi)部晉升、裁員等決策中能夠發(fā)揮重要的作用。在此僅以裁員決策為例。企業(yè)采取緊縮性戰(zhàn)略，通過裁減員工數(shù)量來降低運營成本。裁員是否成功的關(guān)鍵不是員工順利的離開企業(yè)，而是在裁員后企業(yè)確實能夠達到減員增效的目的，或者說在裁員后企業(yè)留下的是精英員工。國內(nèi)很多企業(yè)按照年齡為界限，例如某國有銀行在上市前期，宣布對45歲以上的一線員工進行裁員，經(jīng)驗人士知道40-50歲是金融、銀行業(yè)者職業(yè)生涯的黃金期，工作經(jīng)驗非常豐富。該銀行單純的從年齡結(jié)構(gòu)考慮員工隊伍的結(jié)構(gòu)問題是非常片面的，由于該項決策導(dǎo)致該行一線業(yè)務(wù)人員大量缺失，對業(yè)績產(chǎn)生了直接的負面影響。裁員必須建立明確的裁員標準，必須根據(jù)企業(yè)和崗位的共同要求來建立裁員的標準，正確的裁員標準應(yīng)該是以素質(zhì)要求為主體的標準，即根據(jù)崗位的要求建立明確的素質(zhì)標準，而不是簡單的年齡要求或者工齡要求。在裁員操作的過程中按照標準要求對員工進行系統(tǒng)測評，根據(jù)測評結(jié)果決定裁員的人選。這樣可以保證裁員工作的科學、客觀，將人為因素降到最低程度，使決策更加有說服力。
六、團隊配置參考
高效團隊的基礎(chǔ)就是團隊成員必須要進行有機的組合，而非簡單的拼湊。根據(jù)團隊管理理論，團隊成員要實現(xiàn)高效的工作必須實現(xiàn)能力、個性、經(jīng)歷、知識、性別等多種因素的互補。俗話說“一山難容二虎”，加入在一個企業(yè)、部門或一個團隊當中沒有考慮互補的因素，正職與副職的權(quán)利動機都比較高，都希望對他人進行情緒、行為上的控制和影響。那么這個團隊就會陷于內(nèi)部權(quán)力爭斗之中，人才測評會極大地影響團隊目標的實現(xiàn)。通過人才測評技術(shù)，我們能夠根據(jù)互補理論對所有對團隊目標產(chǎn)生直接影響的人才測評，來分析這些成員的動機、個性、能力等特點來考慮該團隊如何進行人員配置，才能夠高效率的工作。